L'ambitieuse loi française « anti-fast fashion » (Loi Violland) est dans les limbes. Bien que le Sénat français ait approuvé la loi en 2025, la Commission européenne, qui avait déjà exprimé son opposition en septembre dernier, a de nouveau opposé son veto en avril. Bruxelles affirme que la loi perturbe les principes du marché unique européen et est discriminatoire. C'est ce que l'on peut lire dans le dossier public 2025/0336 sur le site de la CE. La France doit suspendre l'adoption de la loi au moins jusqu'à la fin de l'année 2026.

Directive sur le commerce électronique et DSA

Le principal obstacle pour la Commission est l'incompatibilité avec la directive sur le commerce électronique et le Digital Services Act (DSA). La directive sur le commerce électronique (2000/31/CE) fonctionne selon le principe du pays d'origine. Cela signifie que les prestataires de services, y compris les boutiques en ligne, ne sont soumis qu'aux règles de l'État membre où ils sont établis, et non à celles du pays où réside le consommateur. En tentant d'interdire les publicités d'entreprises comme Shein (dont le siège social est en Irlande), la France impose ses propres règles nationales à une entreprise qui relève officiellement de la législation irlandaise.

Le DSA est un ensemble de règles européennes visant à lutter de manière uniforme dans toute l'UE contre les contenus illégaux en ligne, afin de protéger les consommateurs. La France propose une approche spécifique, où les boutiques en ligne devraient fournir, directement à côté du prix, des informations supplémentaires sur le caractère « fast fashion » (un avertissement) et l'origine des produits. La Commission affirme que le DSA a été conçu précisément pour alléger la charge administrative et craint que d'autres États membres n'adoptent des règles similaires.

Enfin, la Commission européenne émet des réserves sur le malus prévu pour des marques comme Shein, qui pourrait atteindre de 5 à 10 euros par vêtement en 2030. L'opposition se concentre spécifiquement sur la taxe sur les petits colis, ajoutée comme un volet supplémentaire à la loi. Bruxelles craint que cette taxe française n'entrave les réformes douanières prévues à l'échelle de l'UE pour 2028.

L'avenir de la « Loi Violland »

Pour sauver la loi, l'éco-organisme Refashion a été chargé de formuler des critères objectifs pour l'ultra fast fashion, basés sur les volumes de production et la durabilité. Les résultats de cette étude, encore non publiés, sont cruciaux pour la Commission en vue des prochaines étapes.

L'avenir de la « Loi Violland » est désormais entre les mains d'une commission mixte paritaire (CMP), qui doit concilier les ambitions françaises avec les exigences de Bruxelles. Il est probable que des éléments tels que l'interdiction de la publicité et la taxe sur les petits colis devront être supprimés pour obtenir l'approbation européenne. Le secteur de la mode reste pour l'instant dans l'incertitude, tandis que la « telenovela » politique – comme la bataille est désormais surnommée sur LinkedIn – se poursuit entre Paris et Bruxelles.

« Cette loi a besoin de l'autorisation de Bruxelles », déclare Baptiste Carriere-Pradal, expert chez 2B Policy, sur LinkedIn. Il voit des opportunités pour la France de modifier le projet de loi initial pour répondre aux souhaits de la CE. Ainsi, le système de bonus-malus pour les producteurs pourrait être supprimé. « Pour l'instant, la France et la Commission européenne ne sont cependant pas sur la même longueur d'onde. »

Zalando unifie ses modèles de partenariat et met fin à son programme Connected Retail.

Le géant de la vente en ligne, basé à Berlin (Allemagne), a confirmé cette décision à FashionUnited, après une première annonce du média spécialisé Schuhkurier. La technologie Connected Retail devrait être arrêtée le 30 juin 2027.

Dans un communiqué transmis à FashionUnited, l'entreprise explique vouloir offrir à ses partenaires « une expérience globale » et un accès à ses « technologies les plus avancées ». C'est pourquoi elle consolide ses modèles de partenariat et invite les détaillants et les marques, actuellement affiliés au programme Connected Retail, à rejoindre l'autre programme.

« Nous ne disons pas adieu aux magasins physiques, nous mettons simplement à jour la technologie qui leur permet de se connecter à nous. Cette démarche optimise les processus, offre de meilleures informations sur les données et permet aux partenaires de continuer à traiter les commandes directement depuis leurs magasins, tout en développant leur activité sur nos 27 marchés européens », précise l'entreprise.

Zalando ajuste ses frais

Dans ce cadre, la structure des frais sera également ajustée. À partir de septembre 2026, les mêmes frais de service standard de la marketplace s'appliqueront à tous les partenaires. Pour les accompagner dans ce changement, Zalando propose aux détaillants une réduction de 2 % sur les frais jusqu'à fin 2027. De plus, tous les partenaires qui « effectueront la transition en avance » bénéficieront d'une réduction supplémentaire de 1 % pendant six mois.

Les partenaires souhaitant poursuivre leur collaboration avec Zalando devront accepter cette nouvelle structure de frais avant le 15 mai, faute de quoi leur partenariat prendra fin « à l'amiable » d'ici la fin du mois d'août.

Le détaillant en ligne britannique Asos a publié ses résultats semestriels pour la période de 26 semaines s'achevant le 1er mars 2026. L'entreprise enregistre une baisse de 14 % de son chiffre d'affaires, qui s'élève à 1,12 milliard de livres sterling, et une perte statutaire avant impôts de 137,9 millions de livres sterling, malgré une hausse significative de 51 % de son EBITDA ajusté.

Le rapport met en lumière une période de recalibrage structurel, durant laquelle l'amélioration des marges bénéficiaires et les stratégies d'acquisition de clients ont commencé à compenser la baisse de la valeur brute des marchandises (GMV).

Résilience face aux pressions extérieures et perspectives

Le groupe a dû faire face à des coûts s'élevant à 7 millions de livres sterling, liés aux droits de douane de l'International Emergency Economic Powers Act (IEEPA) aux États-Unis. Malgré cela, la direction a indiqué que des stratégies d'atténuation rapides ont permis de préserver la qualité de service dans la région. Asos a par ailleurs entamé une procédure pour demander le remboursement de ces droits de douane.

L'agilité opérationnelle de l'entreprise a également été mise à l'épreuve par le conflit au Moyen-Orient. Le groupe a eu recours à un approvisionnement de proximité accru et à un réseau logistique flexible pour atténuer les effets de l'inflation et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement.

Le groupe maintient ses prévisions pour l'exercice 2026, avec un AEBITDA attendu entre 150 et 180 millions de livres sterling. La marge brute devrait s'améliorer d'au moins 100 points de base pour atteindre une fourchette de 48 % à 50 %. La direction a indiqué que l'activité au troisième trimestre (T3) montre une nouvelle amélioration séquentielle. Le segment de la mode féminine a renoué avec une croissance positive en glissement annuel, et les collaborations récentes, telles que le troisième lancement avec la marque de sport allemande Adidas, ont enregistré des performances record.

La GMV d'Asos recule de 9 %

Le groupe a enregistré une baisse de 9 % de sa GMV en glissement annuel, bien que les données sous-jacentes suggèrent qu'une reprise est en cours. Le marché britannique a surperformé l'ensemble du groupe avec une baisse de 5 % de la GMV en glissement annuel, tandis que la division de la mode féminine a vu son taux de croissance de la GMV s'améliorer d'environ 10 points de pourcentage par rapport au second semestre de l'exercice 2025 (FY25).

La marge brute ajustée a augmenté de 330 points de base en glissement annuel, marquant ainsi huit trimestres consécutifs d'amélioration. De plus, le bénéfice par commande a progressé de 30 % en glissement annuel, grâce à une gestion des coûts plus rigoureuse et à une politique de retours transparente qui a permis d'améliorer le taux de retours sous-jacent de 160 points de base.

Pour la première fois depuis septembre 2021, Asos a enregistré une croissance positive du nombre de ses nouveaux clients. En mars 2026, l'acquisition de nouveaux clients a augmenté de 9 % pour le groupe. Au Royaume-Uni, ce chiffre a progressé d'environ 10 % en glissement annuel. La base de données clients montre également des signes de stabilisation, avec une réduction du taux d'attrition de 150 points de base au cours du premier semestre (S1).

EssilorLuxottica a annoncé ce mercredi un chiffre d'affaires consolidé de 7 127 millions d'euros pour le premier trimestre 2026. Ce résultat représente une augmentation de 10,8 % à taux de change constants par rapport aux 6 848 millions d'euros enregistrés au premier trimestre 2025.

À taux de change courants, le chiffre d'affaires a progressé de 4,1 %.

La division Professional Solutions a enregistré un chiffre d'affaires de 3 362 millions d'euros, en hausse de 10,8 % par rapport au premier trimestre 2025, tandis que la division Direct to Consumer a réalisé un chiffre d'affaires de 3 764 millions d'euros, en hausse de 10,7 %.

Francesco Milleri, président-directeur général, et Paul du Saillant, directeur général délégué d'EssilorLuxottica, ont déclaré : « Avec ce troisième trimestre consécutif de croissance à deux chiffres, nous démontrons une fois de plus la force et la pertinence de notre stratégie, ainsi que notre capacité à la mettre en œuvre. Nous avons maintenu une forte dynamique dans toutes les régions et activités, portée par la solidité durable de nos activités de soins de la vue et de lunetterie et par un flux constant d'innovations. »

Pour l'avenir, l'entreprise a indiqué qu'elle prévoyait, au cours des cinq prochaines années, de réaliser une croissance solide de son chiffre d'affaires total et une croissance globalement similaire de son résultat opérationnel ajusté.

Et si on pouvait porter ses vêtements plus longtemps, sans avoir besoin de les passer tout le temps dans la machine à laver ? C’est l’idée révolutionnaire de LABFRESH qui a commencé par créer une chemise blanche résistante aux taches avant de devenir une marque internationale qui allie technologie, élégance et durabilité.

« Simple, mais mieux »

« Nous sommes une entreprise de la tech sous les apparences d’une marque de mode », explique Simon Barnwell, responsable E-commerce et Opérations. « Notre devise est simple mais mieux, soit l’idée qu’au-delà des tendances, notre ambition est de rendre le quotidien plus simple et plus agréable. En un mot : moins laver, porter plus longtemps ses vêtements et, in fine, acheter moins. »

Et pour concrétiser cette ambition, LABFRESH utilise des matériaux peu communs dans le secteur du prêt-à-porter. Des feuilles de bananier, des bouteilles en plastique recyclé et même des coquilles d’huîtres... Le résultat de ces associations insolites ? Des vêtements qui sont portés en moyenne 3,8 jours entre les lavages, sans odeur ni traces de transpiration.

La force de la communauté

Depuis le début, tous les produits sont financés et testés par la communauté LABFRESH. Les coupes sont pensées en fonction des mensurations d’environ 12 000 clients, tandis que les magasins emblématiques ont pu voir le jour grâce à la participation de 200 clients à hauteur de 400 000 euros.

La première campagne de financement participatif de LABFRESH est également devenue le projet de mode le plus soutenu aux Pays-Bas. En 2023, l’entreprise a franchi une nouvelle étape en vendant 10 % de son capital à plus de 800 clients. Le but ? Injecter cet argent dans le développement de l’entreprise aux côtés de celles et ceux qui la font vivre au quotidien.

Rayonnement mondial, proximité locale

LABFRESH est désormais présent dans 82 pays. « Nos clients français sont très avertis et exigeants », poursuit Simon. « Cela nous oblige à repenser l’expérience d’achat en fonction de leurs habitudes, et les options de paiement et de livraison. L’enjeu est de s’adapter à la culture et pas uniquement à la langue du pays. »

Une logistique qui participe à la croissance

Partir à la conquête de nouveaux marchés à l’international est synonyme de belles opportunités de développement, mais c’est aussi un défi logistique de taille. En 2024, ce sujet est devenu central pour LABFRESH : « Chaque euro de marge est décisif, d’autant plus que nos produits affichent un coût supérieur aux standards du marché », explique Simon.

C’est à ce moment de l’histoire que Monta est entré en scène. « Bien plus qu’un prestataire logistique e-commerce, Monta fait désormais partie de la famille LABFRESH : ce sont de véritables partenaires qui travaillent main dans la main avec nous, pas seulement pour nous. Ensemble, nous relevons les défis de la logistique, des retours clients à l’intégration des outils digitaux. Au quotidien, cela nous apporte beaucoup de sérénité et du temps que l’on peut pleinement consacrer à la croissance et à l’innovation. »

Livraisons rapides, retours fluides et parcours client optimisés... Les clients ne reçoivent pas seulement des vêtements durables, ils bénéficient d’une expérience premium de bout en bout.

L’innovation comme moteur

Le futur de LABFRESH ? Résolument ambitieux. L’entreprise développe une gamme de prêt- à-porter pour femme et programme l’ouverture de nouveaux magasins dans plusieurs capitales européennes. Elle continue aussi d’innover en s’appuyant sur les avancées technologiques. Si l’Intelligence Artificielle l’aide à déployer des solutions e-commerce intelligentes et à piloter ses opérations avec précision, elle poursuit également ses recherches pour produire des vêtements qui durent aussi longtemps que possible.

Grâce à Monta, LABFRESH voit sa croissance progresser à l’international, sans que les défis de la logistique ne viennent freiner sa créativité. Au contraire, ce partenariat montre qu’en externalisant sa logistique de manière intelligente, on peut concilier mode, innovation et durabilité, tout en se faisant une place de choix dans le cœur des consommateurs.

« Nous souhaitons que notre structure opérationnelle évolue au même rythme que nos ambitions. Et Monta rend cela possible ! », conclut Simon.

Canton - Dans la chaleur d'un immense marché de gros du sud de la Chine, entourés de vêtements et chaussures, des commerçants espèrent que la visite annoncée de Donald Trump allégera les taxes américaines qui pénalisent leurs exportations.

Les fabricants et usines de la province du Guangdong, le cœur manufacturier du pays, ont subi de plein fouet ces dernières années les droits de douane du locataire de la Maison Blanche.

La guerre commerciale mondiale lancée par M. Trump en 2025 après son retour au pouvoir avait entraîné sur certains produits chinois des surtaxes exorbitantes allant jusqu'à 145%.

Certes, une trêve d'un an sur l'essentiel des taxes a été conclue en octobre entre le président américain et son homologue chinois Xi Jinping. Mais pour les vendeurs du marché de Canton, les commandes se sont taries.

"C'est assez net. Les clients américains ont presque disparu", affirme Zhou Hua, responsable des ventes chez "1988", un fabricant de jeans.

La province du Guangdong représentait l'an passé environ un cinquième du commerce extérieur chinois, soit 9.490 milliards de yuans (plus de 1.186 milliards d'euros), selon les Douanes chinoises.

La Maison Blanche a annoncé que M. Trump se rendrait en Chine les 14 et 15 mai après un report de plusieurs semaines à cause de la guerre au Moyen-Orient. Pékin n'a pas confirmé ces dates.

Zhou Hua espère que cette visite entraînera une baisse des droits de douane et relancera la demande pour ses jeans.

Les États-Unis ne pèsent qu'environ 10% des exportations de "1988", qui vend surtout en Chine et ailleurs dans le monde. Mais ils sont une plaque tournante de la mode et donc un marché stratégique, où être présent et visible peut déboucher sur de nouveaux contrats.

"On ne veut pas mettre tous nos œufs dans le même panier", explique M. Zhou.

La Cour suprême des États-Unis a annulé en février une grande partie des taxes mondiales décrétées par M. Trump.

Ce dernier a instauré dans la foulée une nouvelle surtaxe universelle de 10%, valable 150 jours, qui s'applique aussi aux produits chinois.

Espoirs de paix

Selon Guo Tao, le patron de "1988", la visite de M. Trump aidera à "briser la glace".

"Quand les deux pays se livrent une guerre des droits de douane, tout le monde y perd, ce n'est gagnant pour personne", dit-il.

Il s'inquiète aussi de la hausse du coût des matières premières, alimentée par la guerre au Moyen-Orient.

"En tant que commerçants, tout ce qu'on veut, c'est une économie prospère, un pays stable et la paix dans le monde".

Dans les allées du marché de gros, acheteurs chinois et étrangers marchandent. À côté, des responsables de stands font la promotion de leurs produits en direct sur internet devant leurs écrans de smartphones.

Une vendeuse de sacs à main, Mme Zhuang, explique que sa petite échoppe n'est pas directement touchée par les taxes américaines, mais qu'elle en ressent "clairement" les répercussions, car les clients chinois sont davantage soucieux de leur budget.

"Pour ce qui est de mes attentes" vis-à-vis de la visite du président américain, "je n'en ai aucune", tranche-t-elle, jugeant M. Trump "peu digne de confiance".

Dans un autre marché de gros de Canton, des bandelettes roses et des boules à facettes pendent au plafond de la boutique de Wen Linpeng, qui vend savons colorés, parfums et produits de maquillage.

Son activité n'est pas tournée vers les États-Unis, mais il espère que le déplacement de M. Trump favorisera la coopération entre les deux pays.

La Chine accueillera le président américain à bras ouverts s'il est "vraiment sincère", présage-t-il.

"S'il n'est pas sympa, s'il exige des concessions de la Chine ou nous force la main sur quelque chose, on lui rendra la monnaie de sa pièce", prévient-il.

"Mais s'il est prêt à coopérer, on sera ravi de travailler avec lui."

L'industrie européenne du textile et de l'habillement a connu une contraction pour la troisième année consécutive au cours de l'exercice 2025. C'est ce que révèle le rapport annuel de l'organisation professionnelle Euratex. Le rapport constate un déclin continu de la production, de l'emploi et de la confiance au sein du secteur.

Le rapport révèle que les volumes de production ont encore diminué en 2025. La production textile a baissé de 1,6 %, tandis que celle de l'habillement a enregistré une chute plus importante de 4,5 % par rapport à l'année précédente. Au quatrième trimestre, les ventes se sont quelque peu stabilisées par rapport au troisième trimestre, mais en glissement annuel, une baisse était toujours observée : -1,1 % pour le textile et -1,9 % pour l'habillement. Dans la production textile, les plus fortes baisses ont été enregistrées en Espagne (17 %), en Croatie (8,3 %) et en Allemagne (7 %).

Baisse des importations, réduction du déficit commercial

En matière de commerce international, le déficit commercial de l'Union européenne a diminué, ce qui signifie que l'écart entre les importations et les exportations s'est réduit. Au quatrième trimestre, les importations en provenance de pays hors UE ont chuté de 8,1 % en valeur. Cette baisse s'explique par la diminution des prix de l'énergie et la faiblesse de la demande intérieure. Les importations de textiles et de vêtements en provenance de pays hors UE ont diminué respectivement de 11 % et 7,2 % entre octobre et décembre.

L'emploi se contracte, des disparités entre les pays

La tendance à la baisse se poursuit également dans le domaine de l'emploi. Au quatrième trimestre 2025, le nombre d'emplois dans le secteur du textile a diminué de 4,8 % et dans celui de l'habillement de 1,0 % en glissement annuel. Par rapport à la période pré-pandémique, l'emploi a chuté de 14 % dans le textile et de 16 % dans l'habillement. Selon Euratex, des usines ferment chaque semaine en Europe.

L'évolution varie d'un pays à l'autre. Dans le secteur de l'habillement, l'emploi a au contraire augmenté en Espagne (28 %), en Tchéquie (11 %) et au Danemark (6 %), tandis que la Croatie, la Pologne et la Lituanie, entre autres, ont enregistré des baisses.

La confiance chute en raison du manque de nouvelles commandes

La confiance au sein du secteur reste faible. En mars 2026, l'indicateur de confiance a chuté de 2,7 points dans le secteur textile et de 0,9 point dans celui de l'habillement par rapport au mois précédent. Selon Euratex, les entreprises manquent de nouvelles commandes et les perspectives de production se détériorent. L'organisation appelle la Commission européenne et les États membres à prendre des mesures avant la fin de l'année 2026, notamment en réduisant les coûts de l'énergie et en allégeant la pression réglementaire.

Interview

Après une ère d’euphorie post-pandémique portée par une soif de consommation « revanche », l’industrie du luxe affronte aujourd'hui un choc de réalité. Entre une inflation tarifaire décorrélée du produit et une crise de créativité structurelle, les maisons de haute couture sont à la croisée des chemins.

Alessandro Maria Ferreri, fondateur de The Style Gate et ingénieur de formation passé par les plus grands états-majors de la mode, décrypte les ressorts d’une industrie qui doit d’urgence troquer ses certitudes marketing contre une rigueur industrielle retrouvée.

La rupture du contrat moral

Le luxe ne souffre pas d'une simple baisse de régime conjoncturelle. Il traverse une « crise de vérité ». Si les facteurs exogènes comme les tensions géopolitiques ou la baisse du pouvoir d'achat en Asie sont souvent pointés du doigt, le mal est plus profond. Il s'agit d'une rupture du contrat moral entre les marques et leurs clients. Pour comprendre comment l’industrie a pu s'aliéner sa base de consommateurs — du client aspirant aux grandes fortunes mondiales — il faut plonger dans les rouages complexes de la valeur perçue.

Pendant des décennies, le secteur a prospéré sur une promesse de rareté et d'exception. Mais à force de courtiser la masse tout en exigeant les tributs de l’élite, le ressort s’est brisé. « Nous sommes passés d’une industrie de l’offre, où le créateur dictait le goût, à une industrie de la demande, où l’on a donné les clés du studio au consommateur », observe Alessandro Maria Ferreri. Cette inversion des pôles marque le point de bascule d'une instabilité qui ébranle aujourd'hui les états-majors de l’Avenue Montaigne et de la Via Montenapoleone.

L’inflation punitive : La rupture du contrat de valeur

L'un des phénomènes les plus documentés de ces deux dernières années est l’escalade vertigineuse des prix des « iconiques ». Un sac phare, dont le prix pouvait stagner pendant des années, a vu sa valeur doubler, voire tripler en un temps record. Si l'augmentation des coûts de matières premières est une réalité, elle n'explique pas tout.

Pour compenser la rétraction des volumes, les maisons ont actionné le levier du prix de manière abrupte, pariant sur l'aveuglement du client « ultra-riche » et la résilience du client « aspiratif ». Un pari qui s'avère être une erreur de calcul historique.

« Il existe une frontière sémantique que l'industrie a franchie à ses dépens : celle qui sépare le "coûteux" du "cher". Un produit est coûteux quand sa qualité exceptionnelle, sa rareté et le temps de main-d'œuvre justifient son prix. Il est cher dès que l’on perçoit un décalage : la qualité semble moyenne par rapport à un prix qui a explosé. Le vrai choc s'est produit chez le gros acheteur.

Le client fortuné n'est pas un client dupe. Il refuse de payer 2 200 euros pour un sac qu'il achetait 1 200 euros hier, sans y déceler une once de valeur ajoutée supplémentaire. Ces clients connaissent la valeur des cuirs et des finitions. En augmentant les prix sans élever le niveau d'excellence, les maisons ont insulté l'intelligence de leurs meilleurs clients », explique Alessandro Maria Ferreri.

Cette dérive a engendré une érosion systémique de la confiance. Le luxe a cessé d'être un investissement émotionnel pour devenir, aux yeux d'une clientèle lucide, une simple opération de prédation financière.

La dictature du « Mercato » et l’épuisement créatif

Alors que s’est-il réellement passé ? Face à l’atonie des ventes, les maisons de luxe ont développé un réflexe pavlovien, le sacrifice du Directeur Artistique (DA). Nous assistons désormais à un mercato frénétique, une valse des chaises musicales où les contrats de travail se consument en mois plutôt qu’en années. Mais cette instabilité chronique ignore une loi fondamentale : la créativité n'est pas une ressource extractible sur commande ; elle est un cycle biologique que l’industrie tente désespérément d'industrialiser.

« Un créateur n’est pas une machine à sous. On ne glisse pas un jeton pour voir surgir une collection miracle en quatre-vingt-dix jours », articule Alessandro Maria Ferreri. La cadence infernale imposée par le calendrier digital — un flux continu de six à huit collections annuelles, des croisières aux pré-collections — a purement et simplement aboli le temps de la gestation. Privés de la respiration nécessaire pour s'imprégner de culture ou expérimenter la matière, les DA saturent. Cette boulimie de nouveauté produit alors l’effet inverse ; une standardisation visuelle généralisée. À force de vouloir occuper l’espace partout et tout le temps, les maisons finissent par n’incarner plus rien, nulle part.

Le remplacement systématique des designers est-il alors une solution ou un aveu d'impuissance ? Pour le stratège de The Style Gate, « C’est un symptôme de la pression court-termiste des actionnaires et des fonds de Private Equity. À la moindre difficulté, l'actionnariat exige un changement de visage. Pourtant, l'histoire récente prouve que transférer un créateur d'une maison à l'autre peut aggraver le déclin. Nous avons des exemples de créateurs passés d'une maison à l'autre qui ont fait pire dans leur nouvelle mission. Il faut comprendre que le luxe est une industrie de temps long, d'infusion. Or, les investisseurs attendent un retour sur capital immédiat, oubliant que dans ce secteur, le tunnel est parfois très long avant de laisser poindre la lumière. »

Supply Chain : Le réveil de l'éthique et de la proximité

Dans les coulisses des maisons de couture, un autre séisme a eu lieu. Longtemps reléguée au rang de variable d'ajustement invisible, la supply chain est devenue le cœur du réacteur réputationnel des marques. Désormais armé de réseaux sociaux et d'outils de notation, le consommateur exige une traçabilité sans faille, transformant l'éthique de production en un actif immatériel majeur.

« La transparence est devenue capitale. Prenez le cas de Loro Piana, récemment placé sous observation : il existe désormais une sensibilité extrême sur la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociale. On ne gère plus seulement des seuils de pollution, mais le respect des hommes, la décence des horaires et la pérennité de la formation », analyse Alessandro Maria Ferreri. Pour l'expert, le modèle de délocalisation systématique a vécu. « Faire voyager un prototype à l'autre bout de la planète pour grappiller quelques euros sur la main-d'œuvre est un non-sens écologique et une aberration opérationnelle. Si vous imposez une collection tous les trois mois, votre écosystème — tanneurs, brodeurs, modélistes — doit être à portée de main. »

Cette nécessaire réactivité signe le grand retour de l’Italie et de la France comme sanctuaires productifs. Alessandro Maria Ferreri, qui enseigne ces enjeux à l'Université de Milan, prône une migration sans retour vers le « kilomètre zéro ». « Le luxe de la vitesse exige la proximité physique. Au moment de la création du prototype, vous fixez simultanément le prix, la qualité et le "Made In". Délocaliser la production après cette étape revient à briser l'intégrité du produit : vous altérez les matériaux, vous fragilisez la finition et, paradoxalement, vous gonflez les coûts logistiques. »

Au-delà de la géographie, le défi est celui de la transmission. Pour Ferreri, les maisons doivent redevenir les « gardiens de l'artisanat ». « Si nous n’érigeons pas d'académies internes pour transférer le savoir-faire aux nouvelles générations, nous condamnons des secrets de fabrication séculaires à l'extinction. On ne peut décemment qualifier un produit de "luxe" s'il n'est pas confectionné de façon luxueuse. Sans une production à la hauteur de son étiquette, le luxe perd sa raison d'être et sa légitimité tarifaire. »

La segmentation, ou le retour de la hiérarchie

Le client « aspirant », pilier historique de la croissance des années 2010, est le grand sacrifié de la transformation actuelle. Pris en étau par une inflation décorrélée de ses revenus, il a déserté les boutiques. Pour reconquérir ce terrain perdu sans diluer leur prestige, les maisons sont désormais contraintes de repenser l'architecture même de leur offre.

Alessandro Maria Ferreri observe un retour nécessaire vers des structures de prix plus intelligentes. Puisque la « ligne mère » a atteint des sommets inaccessibles, nous assistons à une réorganisation des divisions accessoires, beauté et lunettes. Le groupe Kering, en internalisant sa division Eyewear, a tracé une voie royale : maîtriser la production de ces produits dits d'entrée de gamme pour qu’ils cessent d'être de simples « produits dérivés » et redeviennent de véritables ambassadeurs de la marque. « On ne peut peut-être plus s'offrir la veste Chanel à 14 000 euros, mais on s'achète le rouge à lèvres. C'est ce lien organique qui maintient l'autorité de la maison sur la rue », décrypte l'expert.

Face à l'éviction brutale de la classe moyenne, le retour des « deuxièmes lignes » devient le sujet brûlant des comités de direction. Pour Alessandro Maria Ferreri, l'histoire est un éternel recommencement : « Il y a quinze ans, l’industrie a tué les deuxièmes lignes — comme D&G ou Marc by Marc Jacobs — pour tout centraliser sous la marque mère. Ce choix a créé un vide béant. Aujourd’hui, les maisons réalisent qu’elles ont perdu un client qui ne pourra jamais franchir le seuil de la première ligne. Le "très bas" — la cosmétique, l'optique — doit à nouveau nourrir le "très haut". »

L'avenir du secteur passera par la création de lignes parallèles, souligne le savant du luxe. Sans être une version dégradée de la collection principale, ces propositions devront offrir un contenu de style fort à un prix « démocratique » (entre 500 et 800 euros), ciblant une clientèle plus jeune dont le budget ne suit plus l'escalade des prix, mais dont le désir d'appartenance reste intact. Chaque maison doit aujourd'hui se demander s'il ne faut pas créer ces lignes parallèles pour garder le contact avec la population, et ne pas se couper définitivement de la réalité sociologique du marché, note l’expert.

L'expérience « phygitale » : Le client schizophrène

Le consommateur du luxe en 2026 est un hybride. Une entité complexe, presque schizophrène, affirme Alessandro. Il utilise le digital pour comparer, analyser et débusquer la moindre faille de qualité, mais franchit le seuil des boutiques pour y chercher une charge émotionnelle que l'écran est incapable de fournir.

Le retail physique ne doit plus seulement vendre ; il doit désormais se battre contre le confort du « clic ». Le défi est avant tout une question de distance symbolique. « Sur le web, Louis Vuitton et une marque premium sont à la portée d'un clic. Dans le monde physique, des kilomètres de prestige les séparent. Le rôle du magasin est de matérialiser ces kilomètres par un service hors norme », souligne Alessandro Maria Ferreri. Le conseiller de vente voit ainsi son paradigme basculer : il n'est plus un simple exécutant de la transaction, mais un historien de la maison, un gardien du temple capable de réenchanter le produit face à un client qui en connaît déjà les caractéristiques techniques.

Toutefois, cette hybridation crée des frictions organisationnelles majeures. Le digital a instauré de mauvaises habitudes : le client essaie une pièce en boutique pour finalement l'acquérir en ligne, en quête d'une déclinaison spécifique ou par simple commodité. « C’est un cauchemar logistique et humain pour les forces de vente. Comment pérenniser les structures et motiver les équipes si la vente, initiée par leur expertise, se finalise sur un site web centralisé ? », s'interroge l'expert de The Style Gate.

La survie du retail passera par une intégration totale et transparente des processus. L'enjeu est de transformer ce qui est aujourd'hui une concurrence interne en une synergie fluide : le personnel de vente doit être contractuellement associé et récompensé pour sa maîtrise du produit, quel que soit le canal final de la transaction. Pour Alessandro Maria Ferreri, le point de vente physique doit offrir ce que l'algorithme ne possédera jamais : l'apprentissage profond de la marque et l'irremplaçable vibration du contact humain.

Épilogue : Restaurer l’autorité de la création

Pour Alessandro Maria Ferreri, la sortie de crise ne se fera pas par des ajustements comptables, mais par un retour à une certaine forme d'élitisme intellectuel. L’industrie doit cesser de s'excuser pour son exclusivité et reprendre son rôle de prescripteur.

« Nous avons commis l'erreur fondamentale de déléguer la direction artistique au consommateur en lui demandant : "Décidez de ce que vous voulez porter". Mais le client n'est pas un designer. Il ne vient pas chercher un miroir de ses propres habitudes, il attend d'une maison de luxe qu'elle lui impose une vision, une allure, une audace qui le dépasse », assène le fondateur de The Style Gate. Le luxe doit redevenir une prescription plutôt qu'une réaction.

S’il est impératif d’écouter les variations du marché, la marque doit demeurer le phare qui guide le goût et non le reflet qui subit les caprices de l'époque. La pérennité des grandes maisons passera par cette capacité à restaurer leur autorité créative : être celles qui définissent le désir, plutôt que celles qui le pourchassent.

L'entreprise norvégienne Helly Hansen a transféré son siège pour l'Europe du Sud dans le centre de Barcelone (Espagne), en s'installant sur le Paseo de Gracia. Jusqu'à présent, la société opérait depuis Sant Quirze del Vallès, en périphérie de la ville.

Selon le média spécialisé Turiski, ce changement s'inscrit dans une nouvelle phase de consolidation en Europe du Sud, en réponse à la croissance enregistrée ces dernières années dans la région, où l'entreprise aurait doublé ses bénéfices. Il fait partie de sa stratégie d'expansion sur les marchés méditerranéens et hispanophones, sous l'égide du groupe américain Kontoor Brands depuis 2025.

Les nouveaux bureaux centralisent les départements marketing, ventes, opérations clients et retail pour les marchés espagnol, français, italien, portugais et andorran. Avec cette réorganisation, la marque cherche à améliorer la coordination interne et à renforcer les relations avec ses partenaires commerciaux en Europe du Sud.

Carlos Bravo, de la direction régionale, a souligné lors d'un entretien avec le média spécialisé que ce nouveau siège renforce l'engagement envers le réseau de distribution multimarque, tout en accompagnant l'expansion de l'entreprise dans la zone méditerranéenne.

Le nouvel espace comprend également un showroom destiné à la présentation des collections de Helly Hansen, HH Workwear et Musto, pouvant accueillir plus de 150 clients par an. L'entreprise, rachetée par Kontoor Brands pour 900 millions de dollars en 2025, a réussi à dynamiser le chiffre d'affaires du groupe américain depuis son acquisition et cherche maintenant à renforcer son positionnement de référence technique dans les secteurs de la voile et de la montagne.

Le fabricant américain de lunettes connectées Innovative Eyewear a annoncé ses résultats de ventes préliminaires non audités pour le premier trimestre clos le 31 mars 2026. L'entreprise, qui commercialise des produits sous les marques Lucyd, Reebok, Nautica et Eddie Bauer, a réalisé un chiffre d'affaires préliminaire d'environ 0,81 million de dollars au premier trimestre (T1). Ce résultat représente une hausse de 78 % par rapport au T1 2025, établissant un record historique pour un premier trimestre.

Cette performance porte à 11 le nombre de trimestres consécutifs de croissance du chiffre d'affaires en glissement annuel. Le taux de croissance du T1 2026 marque également une accélération par rapport à la progression annuelle de 2025, qui s'établissait à environ 63 %.

Harrison Gross, directeur général d'Innovative Eyewear, a déclaré que ces résultats constituent le meilleur démarrage d'année de l'histoire de l'entreprise. « Bien que ces chiffres restent soumis à audit, nous sommes très encouragés par les performances commerciales préliminaires du T1 2026 et par le pipeline commercial que nous observons dans nos canaux optique, sécurité et articles de sport », a-t-il précisé. Il a souligné que la demande en solutions de connectivité pour les professionnels reste le principal moteur de croissance.

Expansion du marché et reconnaissance produit

Lucyd Armor, la gamme la plus populaire du groupe, a récemment reçu le Red Dot Design Award 2026 et le NHPA Retailer's Choice Award. Selon les analyses de marché, Lucyd Armor détient environ 44 % de parts de marché des lunettes de sécurité connectées sur Amazon.

La direction d'Innovative Eyewear indique que ce produit reste la seule lunette de sécurité connectée de la plateforme à disposer d'une certification de sécurité complète aux États-Unis, au Canada et dans l'Union européenne. L'entreprise s'est attachée à développer une offre produits diversifiée et une présence internationale afin de conserver sa position de leader en termes de rapport qualité-prix dans le secteur des lunettes connectées.

Pour renforcer sa croissance en vente directe (D2C), l'entreprise est en négociation avec plusieurs distributeurs en vue d'introduire les produits Lucyd Armor et Reebok dans des points de vente physiques aux États-Unis et au Canada tout au long de 2026. Les partenaires ciblés incluent des grandes surfaces, des chaînes d'optique traditionnelles ainsi que des enseignes de bricolage et d'équipement automobile.

Partenariats industriels et opportunités en marque blanche

Plusieurs entreprises des secteurs industriel et logistique testent actuellement les produits Lucyd pour leurs équipes, notamment DHL, Do It Best / True Value et Thermo King. Par ailleurs, l'entreprise a lancé une offre en marque blanche lors du dernier salon Vision Expo.

Ce service permet aux distributeurs et aux marques de lunetterie traditionnelles de proposer des produits connectés en partenariat avec Innovative Eyewear. L'entreprise a confirmé avoir déjà obtenu un engagement ferme pour une ligne de lunettes de sécurité connectées en marque blanche.

Les résultats préliminaires indiquent également une amélioration des marges brutes sur la période. Les marges bénéficiaires brutes du T1 2026 affichent une progression significative par rapport à celles de l'année 2025, que l'entreprise attribue à des mesures efficaces d'atténuation des droits de douane.

L'entreprise poursuit sa mission « Upgrade Your Eyewear » à travers des montures équipées de Bluetooth et de ChatGPT. Ces produits sont proposés en des centaines de combinaisons pour répondre aux marchés des lunettes de soleil, des articles de sport et des équipements de protection oculaire.

Paris (France), 22 avr 2026 (AFP) - Le fabricant de matériel de ski Rossignol a amélioré ses ventes sur la saison 2025/2026 grâce à une bonne fréquentation des stations de ski, et ce après deux hivers difficiles, a fait savoir mercredi la marque.

Sur son exercice décalé arrêté au 31 mars, le groupe français a réalisé 346 millions d'euros de chiffre d'affaires, contre 342 à la même date un an auparavant.

Sans prendre en compte les effets de change, et en particulier l'affaiblissement du dollar qui pèse sur les comptes de Rossignol, dont un tiers des ventes est réalisé en Amérique du Nord, les ventes ont augmenté de plus de 4% sur un an.

Une hausse en rupture avec la tendance d'érosion du chiffre d'affaires des dernières années bien qu'en dessous du record historique de 2022-2023.

Rossignol affirme avoir profité d'un hiver enneigé en Europe cette année, avec un taux d'occupation moyen des stations de ski au beau fixe, à 73% sur la saison en France par exemple.

Le groupe réalise les trois quarts de ses ventes avec le matériel de ski, fabriqué à Nevers (Nièvre) pour les fixations et principalement dans le nord de l'Espagne pour les skis.

Mais face à des hivers à l'enneigement de plus en plus instable, conséquence du réchauffement climatique, la marque ambitionne de réduire sa dépendance à l'hiver.

Elle souhaite désormais mettre l'accent sur le trail, discipline "dont le nombre de pratiquants explose", a expliqué mercredi le dirigeant du groupe Vincent Wauters lors d'une conférence de presse.

Le groupe développe en Italie et fabrique principalement en Asie des vêtements et chaussures de trail et de randonnée.

Au total, sa division textile représente désormais quelque 25% de son chiffre d'affaires et 35% en France, un chiffre que Vincent Wauters voit monter d'ici quelques années à 50%.

Cette croissance s'inscrit dans une tendance plus large d'adoption des vêtements techniques en ville, avec le succès fulgurant de concurrents comme Salomon.

Mais contrairement à d'autres marques, Rossignol exclut formellement de créer des lignes dédiées pour aller chercher ces nouveaux consommateurs.

Soucieux de ne pas "diluer son ADN", Vincent Wauters préfère "viser la performance et laisser le consommateur venir".

La marque de chaussures Sperry poursuit sa relance en Europe grâce à un nouveau partenariat avec Dubois, désigné comme le « moteur régional » par sa société mère américaine, Authentic Brands Group.

Après un retour réussi sur les marchés du Royaume-Uni et de l'Irlande, Sperry se tourne désormais vers l'Europe continentale, et plus particulièrement vers les régions du Benelux et DACH. C'est là que Dubois, un distributeur belge récemment racheté par le britannique Gardiner Bros, assurera un « déploiement fluide ».

Gardiner Bros et Dubois superviseront conjointement la relance régionale. Dubois apportera sa connaissance du marché local, tandis que Gardiner Bros mettra à profit son expertise en matière de développement de marque.

La commercialisation officielle de la collection Sperry débutera le 1er mai. Authentic se concentre sur l'établissement d'une présence auprès des détaillants indépendants haut de gamme et des comptes clés afin de préserver l'identité à la fois aspirationnelle et accessible de la marque.

Cette formule a déjà été appliquée aux produits de Sperry. Des versions haut de gamme de modèles emblématiques, comme la chaussure bateau Authentic Original, sont associées aux tendances streetstyle contemporaines afin que la marque reste d'actualité.

S'exprimant sur ce nouveau déploiement, Henry Stupp, directeur de la région EMEAI chez Authentic, a déclaré que cette expansion « marque une étape importante dans notre stratégie de croissance européenne plus large ». « Suite à la forte dynamique au Royaume-Uni et en Irlande, nous constatons une demande claire pour les marques qui allient héritage et vision moderne et avant-gardiste », a-t-il poursuivi.

Dans une note publiée en fin d'après-midi, l'entreprise de lunetterie Safilo Group a annoncé avoir signé un accord d'exclusivité avec Bollé Brands en vue de l'acquisition de Spy+ et Serengeti, deux marques américaines actives dans les segments du sport et de l'outdoor et de la lunetterie haut de gamme. Spy+, marque authentique et reconnue dans l'univers du sport et des lunettes de soleil, renforcera davantage la présence de Safilo sur les canaux de distribution sport et outdoor, grâce à sa forte complémentarité avec Smith. Serengeti, forte de plusieurs décennies d'histoire, représentera pour l'entreprise dirigée par Angelo Trocchia un atout majeur dans le segment de la lunetterie haut de gamme.

En 2025, les deux marques ont enregistré des ventes totales d'environ 39 millions de dollars.

L'opération s'inscrit dans la stratégie déjà définie par l'entreprise de lunetterie basée à Padoue (Italie), qui vise des acquisitions sélectives de marques capables de renforcer « la présence du groupe dans des segments à fort potentiel de croissance, contribuant à la valorisation supplémentaire du portefeuille de marques propres, qui comprend Smith, Carrera, Polaroid et Blenders », précise la note.

La finalisation de l'opération proposée reste soumise à l'achèvement des procédures de consultation avec les organismes compétents et aux conditions suspensives habituelles.

Safilo a clôturé l'année 2025 avec un chiffre d'affaires net de 983,4 millions, soit +1,8 % à taux de change constants et +2,6 % de performance organique.

Le groupe Moncler a enregistré un chiffre d'affaires consolidé de 880,6 millions d'euros pour les trois premiers mois de 2026, en hausse de 12 % à taux de change constants (+6 % à taux de change courants). Le conseil d'administration a approuvé aujourd'hui le rapport de gestion intermédiaire pour le premier trimestre. L'année dernière, les trois premiers mois s'étaient soldés par un chiffre d'affaires de 829 millions d'euros.

L'entreprise vise à faire évoluer constamment les marques, tant au niveau des produits que des expériences

« Dans un contexte mondial marqué par les conflits et l'instabilité, Moncler et Stone Island ont toutes deux fait preuve d'une forte énergie et d'une grande pertinence culturelle. Ces résultats ne sont pas le fruit du hasard. Ils reflètent une approche précise qui valorise ce qui rend nos marques uniques, tout en leur permettant d'évoluer constamment, tant au niveau des produits que des expériences », a précisé, dans un communiqué, Remo Ruffini, président exécutif de Moncler spa.

Le chiffre d'affaires de Moncler atteint 766,5 millions d'euros

Pour la marque Moncler, le chiffre d'affaires s'est élevé à 766,5 millions d'euros, soit une hausse de 12 % à taux de change constants (+6 % à taux de change courants) par rapport aux 721,8 millions d'euros des trois premiers mois de 2025.

Le canal de distribution direct-to-consumer a enregistré une croissance de 14 % en glissement annuel, malgré la volatilité persistante du marché et une base de comparaison élevée, a souligné la direction. Le canal wholesale a connu une croissance de 3 % en glissement annuel, dans un contexte de rationalisation continue du réseau de distribution.

En ce qui concerne les différentes zones géographiques, Moncler a enregistré une solide performance en Asie (+22 % à taux de change constants en glissement annuel) avec 433 millions d'euros, soutenue par des tendances positives notamment en Chine et en Corée, ainsi que sur le continent américain (+7 % en glissement annuel). La région Emea a sous-performé (-1 % en glissement annuel, soit 238,5 millions d'euros), principalement en raison de la faiblesse persistante des flux touristiques dans la région.

Au 31 mars 2026, le réseau de magasins monomarques de Moncler comptait 295 points de vente en propre, un chiffre inchangé par rapport au 31 décembre 2025.

Stone Island a clôturé le premier trimestre avec un chiffre d'affaires de 114,1 millions d'euros

Quant à Stone Island, le chiffre d'affaires s'est élevé à 114,1 millions d'euros, en hausse de 11 % (+6 % à taux de change courants) par rapport aux 107,3 millions d'euros des trois premiers mois de 2025.

La croissance à deux chiffres se poursuit dans le canal direct-to-consumer (+17 % en glissement annuel), portée par une performance organique positive dans toutes les régions, les Amériques et l'Asie affichant des résultats supérieurs à la moyenne.

Le canal wholesale a progressé de 4 % en glissement annuel, soutenu par l'excellent accueil de la collection printemps-été 2026.

Au 31 mars, le réseau de magasins monomarques de Stone Island comptait 94 points de vente en propre, soit une diminution nette d'une unité par rapport au 31 décembre 2025.

La stratégie des prochains mois verra le groupe se concentrer de plus en plus sur chaque marque.

« Alors qu'une nouvelle phase de notre parcours commence, avec l'arrivée de Leo Rongone dans le groupe, notre objectif est très clair : rester fidèles à ce que nous sommes, toujours regarder vers l'avenir et maintenir l'intégrité de nos marques au cœur de chaque décision », a déclaré Remo Ruffini.

Enfin, l'assemblée générale des actionnaires de Moncler a approuvé aujourd'hui les comptes de l'exercice 2025, qui se soldent par un bénéfice net de 438,17 millions d'euros, et a décidé de distribuer un dividende de 1,4 euro par action. Le dividende sera détaché le lundi 18 mai et mis en paiement le 20 mai. Le montant total s'élève à 380,24 millions d'euros.

L'assemblée a également approuvé un nouveau plan de rachat et de cession d'actions propres, pour un montant maximum de 10 % du capital social. Au 21 avril 2026, Moncler détenait 2 819 999 actions propres, soit 1 % du capital social.

Selon un communiqué, la marque danoise de vêtements et de lifestyle Aiayu a vu son bénéfice brut augmenter de 22 % en 2025.

Une rentabilité en nette progression

Le bénéfice brut est passé de 3,8 millions d'euros en 2024 à 4,64 millions d'euros en 2025. Sur la même période, le bénéfice net après impôts a suivi cette trajectoire ascendante, passant de 740 000 euros à 970 000 euros.

Les indicateurs de solidité financière sont également au vert : les fonds propres ont progressé de 3,7 millions d'euros à 4,2 millions d'euros, tandis que la trésorerie et les équivalents de trésorerie ont bondi de 1,4 million d'euros à 2,38 millions d'euros. Parallèlement à cette croissance, le nombre moyen d'employés est passé de 31 à 36. À noter que les chiffres précis du chiffre d'affaires n'ont pas été communiqués.

Investissements stratégiques et positionnement

L'entreprise, fondée par Maria Høgh Heilmann, maintient son positionnement axé sur des produits lifestyle conçus à partir de matières naturelles, avec un rythme de deux collections par an.

En 2025, Aiayu a concentré ses efforts sur trois leviers de croissance majeurs : le renforcement de ses partenariats de vente en gros, l'optimisation de sa performance digitale et le développement de sa propre plateforme d'e-commerce, d'après le communiqué de la marque.

Interview

Avec un chiffre d'affaires de 193 millions d'euros en 2025 et une croissance solide de 8 %, Arena ne se contente plus de dominer les bassins de compétition. Sous l’impulsion de son CEO Peter Graschi, l’équipementier historique opère un pivot stratégique vers le « bien-être » et l'extension du swimwear. Décryptage d'une feuille de route qui place la France au centre de ses ambitions 2027.

Fondée à Landersheim, en Alsace, en 1973, Arena conserve un lien organique avec l'Hexagone, qu'elle traite comme son marché domestique. « Nous avons une connexion spéciale avec la France ; c'est ici qu'Arena est née. C'est pourquoi nous percevons ce pays comme notre home market », confie Peter Graschi. Cette proximité historique se traduit aujourd'hui par une solidité financière que le groupe compte bien capitaliser pour accélérer sa progression.

De « Water Instinct » à « Planet Water » : un changement de paradigme

Le signe le plus tangible de cette transformation est le changement de manifeste de la marque. Après vingt ans sous l'égide de « Water Instinct », Arena adopte désormais « Planet Water ». Ce n'est pas qu'un ajustement sémantique, mais une volonté d'élargir son audience. Là où le claim précédent s'adressait aux puristes des bassins et à la performance pure, « Planet Water » veut inclure tous ceux qui interagissent avec l'eau. « Nous voulons nous adresser à tous ceux qui veulent être actifs dans et autour de l'eau », explique le CEO. Cette vision plus inclusive permet à la marque de s'extraire du couloir de nage pour investir les eaux libres et le fitness aquatique, plus démocratiques.

La France : un moteur de croissance pérenne

Le Groupe ne cache pas ses ambitions pour les années à venir, porté par la dynamique de la région. Aujourd'hui, la France représente 16 % du chiffre d'affaires mondial et devrait rester le fer de lance de la stratégie à l’horizon 2027. Arena y prévoit une croissance annuelle de 7 %, en s’appuyant sur un équilibre subtil : le maintien de sa suprématie dans le segment « racing » et une offensive musclée sur le beachwear. Cette légitimité technique reste sa meilleure défense ; lors des récents Championnats du Monde à Singapour (2025), 20 des 21 médaillés en eau libre portaient des combinaisons de compétition Arena.

L’innovation comme barrière à l'entrée

Face à la pression de rentabilité inhérente aux investisseurs, Peter Graschi est catégorique : l'innovation n'est pas négociable. « Notre raison d'exister est l'innovation. Si nous cessons d'être innovants, nous devenons remplaçables », affirme-t-il. Mais dans cette course technologique, Arena mise sur l'intelligence collective : « La R&D ne repose pas uniquement sur nos épaules. Nous partageons ces efforts avec des partenaires de long terme et des spécialistes exclusifs. C’est une collaboration permanente. »

Cette stratégie se concentre sur cinq piliers : compression, durabilité, flottabilité, hydrodynamisme et, désormais, le confort. Cette avancée est avant tout une économie de temps et d'énergie pour les athlètes : là où une nageuse de haut niveau mettait autrefois 30 minutes pour enfiler sa combinaison, les nouveaux modèles permettent de descendre à 5 minutes. « Cela permet à l'athlète de moins s'épuiser lors de la préparation et de se concentrer exclusivement sur la compétition », souligne le CEO.

Durabilité : le défi du « textile-à-textile »

Parallèlement à la performance, Arena doit répondre aux impératifs écologiques de l'industrie. Le groupe investit massivement pour transformer ses produits à fort volume en modèles de durabilité. Cela se concrétise à travers la combinaison POWERSKIN ST NEXT — fabriquée en ECONYL®, un fil de nylon 100 % régénéré — et l'utilisation de la fibre LYCRA® EcoMade (70 % bio-sourcée à partir du maïs) pour les maillots d'entraînement de la collection arena Vita Life. « C'est sur l'entraînement que la consommation est la plus forte. C'est là que nous investissons en priorité pour pousser ces solutions durables », explique Peter Graschi.

Sortir des bassins : le pari du « Waterfront »

Si la marque s'aventure désormais hors des lignes d'eau, Peter Graschi récuse l'étiquette « lifestyle » galvaudée. Il préfère évoquer une « extension du swimwear » : des produits hybrides capables d'accompagner l'utilisateur de la plage au bassin. La marque entend capitaliser sur l'esthétique du mouvement pour rendre ses produits désirables en ville, à l'image des parkas portées par les athlètes entre le vestiaire et le plot de départ.

Cette stratégie passera par les Championnats d'Europe de natation à Paris en août prochain. Après le succès des Jeux Olympiques, le CEO mise sur un « effet de halo » prolongé : « Paris est une ville inspirante pour quiconque souhaite nager davantage. Cet événement est une vitrine essentielle pour la crédibilité et l'image de marque. »

La stratégie de terrain : l'offensive par les clubs

Malgré l'évolution de son positionnement, Arena reste fidèle à son modèle : le Wholesale (45 % des ventes) reste majoritaire, complété par le retail (35 %) et l'e-commerce (20 %). En France, le groupe renforce son maillage local en misant sur le « grassroots ». « Nous nous concentrons de plus en plus sur le travail en direct avec les clubs. Notre objectif est de signer davantage de partenariats pour soutenir le développement du sport à la base et croître localement », précise le dirigeant. Cette présence auprès des licenciés et des éducateurs est le socle sur lequel Arena bâtit sa légitimité de demain, bien au-delà des campagnes d'affichage.

Épilogue : La natation, un sport pour la vie

En fin de compte, le manifeste « Planet Water » touche à la mission de santé publique. Peter Graschi cite volontiers l'exemple de son père : « Il a 85 ans ; ancien cycliste passionné, il s'est mis à la natation à 75 ans. Aujourd'hui, il fait ses longueurs chaque jour. C’est fantastique pour sa qualité de vie. » Pour Arena, l'objectif final est là : inspirer un mode de vie actif, de la piscine municipale à la pleine mer.

La marque de chaussures britannique Clarks a annoncé un retour à la rentabilité pour l'exercice financier clos le 31 décembre 2025. L'entreprise, basée dans le Somerset (Royaume-Uni), a réalisé un bénéfice d'exploitation de 79,50 millions d'euros (66,30 millions £), une reprise significative par rapport à la perte de 21,70 millions d'euros (18,10 millions £) enregistrée l'année précédente.

Le groupe a attribué cette performance à une concentration rigoureuse sur la rationalisation des processus clés et la réduction des frais généraux structurels. Bien que le chiffre d'affaires statutaire ait diminué de 3,33 % pour s'établir à 1,04 milliard d'euros (871,50 millions £), l'entreprise a réussi à redresser son bénéfice avant impôts, le portant à 53,70 millions d'euros (44,80 millions £). Cela représente une amélioration de 100 millions d'euros (84 millions £) par rapport à la perte de l'exercice précédent.

Direction et changements structurels

Un moment charnière de l'année a été la nomination de Victor Herrero au poste de directeur général par intérim en juin 2025. Sous sa direction, la marque s'est concentrée sur la stabilisation de l'organisation grâce à un contrôle rigoureux des coûts et une attention accrue à la « pertinence des produits ».

Clarks a procédé à une restructuration importante, qui a notamment inclus la fermeture de son centre de distribution à Venlo (Pays-Bas) afin d'optimiser l'efficacité de son réseau. L'entreprise a également rationalisé ses effectifs et déployé une nouvelle plateforme numérique mondiale pour les ressources humaines, Dayforce, afin de centraliser la paie et l'intégration des employés à l'échelle internationale.

Expansion stratégique et innovation produit

Malgré des conditions de marché mondiales défavorables, notamment des droits de douane élevés aux États-Unis et une inflation salariale croissante, Clarks a enregistré des résultats positifs sur ses canaux de vente directe au consommateur (D2C). Le e-commerce au Royaume-Uni et en Irlande, ainsi que les magasins d'usine sur le continent américain, ont été cités comme particulièrement performants.

La marque a continué de s'orienter vers la tendance mondiale de l'« athleisure », en lançant trois nouvelles franchises : Clarks Pace, Solevana et Clarks Code. Cloudsteppers, la sous-marque lifestyle de l'entreprise, a ouvert ses premiers magasins en propre aux États-Unis et en Malaisie, et prévoit de poursuivre son expansion en 2026.

La région Asie-Pacifique (APAC) s'est avérée être un marché à forte croissance, affichant une progression des ventes à deux chiffres et des prix de vente moyens plus élevés que dans les régions occidentales. L'entreprise a également fait son retour sur le marché indien au cours du troisième trimestre de l'exercice financier afin de conquérir de nouvelles parts de marché.

Au Royaume-Uni, où la marque a célébré son 200e anniversaire, un retour à la publicité télévisée en prime-time a contribué à une augmentation de sa part de marché au cours du second semestre. Cependant, le segment de la vente en gros reste sous pression sur les marchés britanniques et de la zone EMEA, les partenaires gérant leurs stocks avec prudence dans un contexte de demande atone.

Situation financière et perspectives

Clarks a terminé l'année avec une trésorerie positive de 58 millions d'euros (48,40 millions £) et aucun emprunt bancaire. La situation financière du groupe a été renforcée par la reclassification de 120 millions d'euros (100 millions £) d'actions préférentielles, passées des passifs financiers aux capitaux propres en décembre 2025.

Pour 2026, la stratégie de l'entreprise reste axée sur une croissance durable et rentable. Les priorités incluent l'élargissement des gammes d'accessoires (hors chaussures), l'entrée sur de nouveaux marchés et la poursuite de l'optimisation de l'efficacité opérationnelle.

Le seuil peut sembler technique, il est pourtant révélateur. En repassant sous la barre des 490 euros ce lundi 20 avril 2026, l’action LVMH envoie un signal que les marchés observent avec une attention particulière : celui d'une transition vers une croissance plus modérée pour le segment du luxe mondial.

À 488,95 euros en séance le 20 avril, le titre du numéro un mondial du luxe a cédé plus de 2 %, dans un marché parisien lui-même orienté à la baisse avec un CAC 40 en recul de 1,13 %. Au-delà de cette variation quotidienne, c’est la tendance de fond qui dessine un nouveau paysage : sur trois mois, l’action abandonne 16 %. Ce repositionnement suggère la fin d’un cycle d'expansion exceptionnelle pour laisser place à une phase de « normalisation » où la résilience devient le principal indicateur.

Un repli sectoriel global

Ce mouvement ne se limite pas à un ajustement de calendrier boursier. Il s’inscrit dans une dynamique sectorielle plus large où l’ensemble des valeurs du luxe européen — de Hermès à Kering — recule dans un contexte d'incertitudes géopolitiques et de prudence renforcée des investisseurs.

Les inquiétudes concernant le ralentissement de la demande ne sont plus tant théoriques. Elles se traduisent déjà dans les performances opérationnelles. Lors de ses dernières publications, LVMH a fait état d’une croissance mesurée, marquée par un recul organique de 3 % de sa division phare, la Mode et Maroquinerie.

Le luxe, thermomètre de la consommation discrétionnaire

Si ce seuil des 490 euros fait office de baromètre, c’est parce que le secteur du luxe est un indicateur avancé de la santé économique mondiale. Sa sensibilité est particulièrement forte face à quatre variables aujourd'hui sous pression :

• Les flux touristiques : Le ralentissement du tourisme international, notamment en Asie et au Moyen-Orient, pèse sur les ventes dans les hubs stratégiques (aéroports et grandes capitales).
• La géopolitique : Les tensions internationales alimentent une incertitude globale, réduisant mécaniquement l’appétit pour les dépenses non essentielles.
• Le marché chinois : Moteur historique du secteur, la Chine voit sa reprise de consommation rester plus lente qu’anticipé.
• Le coût du capital : Dans un environnement de taux élevés, les investisseurs arbitrent davantage en faveur de secteurs moins cycliques.

Un environnement devenu structurellement plus exigeant

Sur le plan technique, le titre évolue désormais sous ses moyennes mobiles à 50 jours (500,57 euros) et à 200 jours (543,59 euros). Ce décalage illustre un repositionnement des anticipations de marché sur le long terme. Cette inflexion du luxe résonne avec une situation économique plus globale. Alors que les exportations horlogères suisses ont fléchi de 1 % en mars 2026, l'économie réelle française montre des signes d'épuisement. Au premier trimestre 2026, la France a enregistré un record de 18 986 défaillances d'entreprises (+6,4 %), principalement des PME et TPE fragilisées par l'allongement des délais de paiement et la fin des soutiens publics.

La fin d’une parenthèse

Plus qu’un simple seuil boursier, ce niveau de 490 euros cristallise la transition du luxe vers un environnement plus fragmenté. Le signal envoyé par LVMH illustre surtout un changement de rythme : celui d’un secteur qui s'adapte à un marché devenu plus sélectif.

Loin d'une rupture isolée, ce recul suggère un recalibrage nécessaire entre les succès d'hier et les exigences d'un nouveau cycle économique. Dans ce contexte, la croissance ne dépend plus de l'élan naturel du marché, mais d'une agilité opérationnelle renouvelée. Pour le secteur, la parenthèse de l'expansion fluide semble désormais se refermer au profit d'un cycle de vigilance stratégique.

Les exportations horlogères suisses se sont contractées de 1 % en mars, à 2,1 milliards de francs suisses (2,3 milliards d'euros), tirées vers le bas par le marché américain, selon les relevés de la Fédération horlogère (FH) publiés mardi.

Le marché américain en repli

En mars, les exportations vers les États-Unis, qui constituent le plus gros débouché des horlogers suisses, ont baissé de 1,6 % par rapport à la même période l'an passé, a indiqué la fédération dans un communiqué.

À l'inverse, les expéditions de garde-temps ont continué de se raffermir vers la Chine, enregistrant une hausse de 4,2 %, ainsi que vers Hong Kong (+0,5 %).

L'ombre du conflit au Moyen-Orient

Pour l'heure, « le conflit au Moyen-Orient n'a pas encore affecté les exportations horlogères vers les Émirats arabes unis », le principal marché de la région, détaille la FH, précisant qu'elles y ont progressé de « 0,7 % » en mars. En revanche, les chiffres ont dégringolé vers l'Arabie saoudite (-16,8 %) et le Qatar (-24,8 %).

Le Moyen-Orient représente 10 % des exportations horlogères helvétiques, avait indiqué la semaine passée le président de la FH, Yves Bugmann, lors du salon horloger de Genève. Selon lui, les tensions régionales constituent « un défi supplémentaire pour l'horlogerie », s'ajoutant aux incertitudes sur les droits de douane américains et la consommation chinoise. « Tout dépend de la tournure que ce conflit prendra », avait-il insisté.

Des disparités marquées en Europe

Les exportations horlogères ne reflètent pas les ventes finales aux consommateurs, mais les stocks constitués par les détaillants pour leurs boutiques. Les plus grandes signatures — dont Rolex, Patek Philippe, Audemars Piguet et Vacheron Constantin — viennent de clore lundi une semaine d'exposition au salon Watches & Wonders.

En Europe, les tendances sont contrastées : si les exportations vers le Royaume-Uni ont progressé de 3,2 % en mars, elles ont reculé de 8,5 % vers l'Allemagne et de 16,8 % vers l'Italie.

Vers la France, elles ont affiché un bond spectaculaire de 72,4 %. La Fédération horlogère nuance toutefois ce résultat, précisant qu'il « ne reflète pas une croissance réelle du marché, mais des réexportations vers d'autres débouchés ».

L'organisation à but non lucratif Schone Kleren Campagne (SKC) — la branche néerlandaise de la Clean Clothes Campaign — a intenté une action en justice contre Levi Strauss & Co. L’ONG accuse la marque de jeans d’avoir trompé les consommateurs avec des déclarations sur les conditions de travail dans sa chaîne de production. Quatre consommateurs se sont joints à la procédure en tant que co-demandeurs.

Des licenciements dénoncés en Turquie

À l'origine de cette action : des abus constatés dans une usine en Turquie qui produit exclusivement pour Levi's. En 2023, des employés ayant participé à des manifestations syndicales auraient été licenciés après l’intervention des autorités locales. Depuis, un collectif d'ouvriers réclame une indemnisation.

La SKC affirme que dans sa communication marketing, Levi's met en avant une production responsable et le respect des droits fondamentaux, dont la liberté syndicale. Pour étayer ses accusations, l'organisation s'appuie sur les conclusions du Worker Rights Consortium ainsi que sur le propre code de conduite de la marque.

L'affaire est soutenue par la SOMO (Stichting Onderzoek Multinationale Onderneminations), centre de recherche spécialisé sur les multinationales. Aucune date n'a encore été fixée pour la première audience.

Un contrôle croissant des allégations éthiques dans le secteur

Cette procédure s’inscrit dans une tendance de fond : les allégations de durabilité et d'éthique des géants de la mode sont de plus en plus scrutées par les régulateurs. En 2023, plusieurs campagnes de Primark aux Pays-Bas avaient déjà été examinées par la Commission du code de la publicité (Reclame Code Commissie). Ces communications portaient notamment sur l'égalité des chances et l'amélioration des conditions de vie des ouvriers du textile.

L'autorité de régulation avait alors jugé ces déclarations trompeuses, estimant qu'elles n'étaient pas suffisamment étayées par des faits concrets ou qu'elles confondaient objectifs futurs et réalités actuelles. Un jugement confirmé en appel, le collège soulignant que les ambitions affichées étaient « insuffisamment documentées » pour garantir leur réalisation.

Cette nouvelle affaire contre Levi's illustre l'exigence croissante de transparence et de justification à laquelle font face les marques de mode dans leur communication extra-financière.

Levi's a été contacté pour obtenir un droit de réponse, cet article est susceptible d'être mis à jour.

Le verdict est tombé le 14 avril 2026. Avec près de 19 000 défauts au premier trimestre, la France enregistre un record historique de défaillances. Si le spectre du PGE hante les esprits, l’analyse révèle une crise plus systémique : celle de la fin d’un modèle économique sous perfusion et l’entrée abrupte dans une ère de sélection accélérée.

Avec 18 986 défaillances enregistrées au premier trimestre 2026 (+6,4 % sur un an), le tissu économique français encaisse un surplus d'environ 5 000 défauts par rapport aux standards de 2018-2019. Sur douze mois glissants, le seuil symbolique des 71 100 défaillances a été franchi. Ce niveau inédit menace directement 75 350 emplois, un séisme social dont l'intensité n'avait pas été égalée depuis la crise financière de 2009.

Le mythe du « mur de la dette »

Depuis deux ans, une lecture dominante s’est imposée, celle du « mur des PGE » (Prêts Garantis par l’État). Le postulat veut que les entreprises, maintenues artificiellement à flot durant la crise sanitaire, chuteraient aujourd’hui sous le poids de leur remboursement.

Pourtant, réduire cette vague à un simple effet retard serait une erreur d’analyse. Les PGE n’ont pas créé la crise ; ils en ont simplement différé l’expression. La défaillance actuelle est le produit d’un enchaînement de fragilités structurelles : sous-capitalisation chronique des TPE, explosion des coûts (énergie, matières premières, salaires) — et surtout, un facteur souvent sous-estimé : la dérive des délais de paiement.

Car pour une PME ou une TPE, le délai de paiement, c’est une remise en question immédiate de son équilibre financier. Lorsqu’un client paie à 60, 90 voire 120 jours, l’entreprise doit pourtant continuer à honorer ses propres charges immédiatement : salaires, fournisseurs, loyers, charges sociales. Ce décalage crée un effet de ciseaux sur la trésorerie. Dans un contexte de marges déjà comprimées, ce décalage devient intenable. Chaque jour de retard revient à faire porter à l’entreprise un rôle de financeur qu’elle n’a ni la structure ni les ressources pour assumer. Pour les plus petites structures, cela signifie concrètement de devoir recourir à des découverts coûteux, à retarder leurs propres paiements — ou tout simplement, à cesser de payer.

Ce phénomène tend en outre à s’auto-alimenter. Lorsque les tensions de trésorerie se généralisent dans l’économie, les entreprises allongent elles-mêmes leurs délais pour survivre, créant une contagion systémique du risque. Une défaillance en amont peut ainsi en provoquer plusieurs en aval, notamment dans les chaînes de sous-traitance.

Dans un environnement marqué par le resserrement du crédit et la hausse des taux, cette variable devient critique. Là où les entreprises pouvaient autrefois lisser ces tensions par l’endettement, elles se retrouvent aujourd’hui sans filet.

Comme le souligne Thierry Millon, plus de 300 chefs d'entreprise se présentent chaque jour ouvré devant le tribunal, souvent à bout de ressources financières et morales. Un chiffre qui illustre moins un choc ponctuel qu’un épuisement progressif des trésoreries.

PME et textile : la « classe moyenne » de l’économie en zone rouge

Si les grandes entreprises de plus de 100 salariés affichent une relative résilience (-15,6 %), la situation est nettement plus dégradée pour les PME de 20 à 99 salariés, dont les défaillances progressent de +12,1 %. Coincées entre des coûts en hausse et une capacité d’absorption limitée, elles incarnent aujourd’hui le principal point de fragilité du tissu économique français.

Ce segment, souvent qualifié de « classe moyenne » de l’économie, cumule les handicaps : trop structuré pour bénéficier des dispositifs d’urgence, mais insuffisamment capitalisé pour encaisser des chocs prolongés de trésorerie.

Le secteur du textile et de l’habillement en offre une illustration particulièrement nette. Déjà fragilisé par des transformations structurelles — évolution des modes de consommation, pression sur les prix, concurrence renforcée —, il subit de plein fouet la contraction actuelle de la demande.

Dans le commerce de détail, les défaillances progressent de +6,4 % (315 entreprises), effaçant les signes de reprise observés en 2025. Côté industrie, la dégradation est encore plus marquée : la fabrication de vêtements de dessus voit sa sinistralité bondir de +28 %, révélant des tensions profondes sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

Signe supplémentaire de cette fragilisation, plusieurs acteurs emblématiques ont récemment sollicité la protection des tribunaux. C’est le cas d’Okaïdi ou encore d’Eurodif (Bouchara), tandis que l’e-commerçant Afibel a également été placé en redressement judiciaire. Autant de situations qui confirment que la crise ne se limite plus au commerce physique : aucun canal de distribution n’est désormais épargné.

Vers une « sélection darwinienne » ?

Ce que révèle 2026, c’est certainement l’entrée dans une phase de recomposition accélérée du tissu économique. La crise actuelle agit comme un révélateur de robustesse — mais aussi des limites du système de prévention.

« Le recours préventif au tribunal reste marginal, avec seulement 2 % de procédures de sauvegarde », observe Thierry Millon. À l’inverse, près de 68 % des défaillances se soldent par des liquidations judiciaires directes, signe que les entreprises arrivent trop tard dans le processus pour espérer se redresser.

Ce déséquilibre est clé, car il traduit moins une brutalité soudaine qu’une incapacité croissante à anticiper et à traiter les difficultés en amont. Autrement dit, la crise actuelle est autant une crise de trésorerie qu’une crise du pilotage.

Dans ce contexte, une fracture nette se dessine. D’un côté, des entreprises capables de sécuriser leur chaîne d’approvisionnement, d’ajuster leur structure de coûts et de préserver leurs marges. De l’autre, des modèles plus fragiles — dépendants du volume, exposés à une demande volatile ou à des sous-traitances instables — qui cèdent sous la pression.

Parler de « sélection darwinienne » n’est pas totalement abusif. Mais la réalité est plus nuancée : une partie des défaillances relève aussi de chocs exogènes violents (inflation, coûts énergétiques, conditions de financement), qui fragilisent jusqu’à des entreprises viables à moyen terme.

La fin de l’illusion

Pendant plusieurs années, les dispositifs publics ont suspendu la réalité économique. 2026 marque la fin de cette parenthèse.

Les défaillances actuelles ne sont pas un accident de parcours, mais le symptôme d’un réalignement brutal entre des modèles économiques fragiles et un environnement devenu structurellement plus exigeant : coût du capital plus élevé, consommation plus contrainte, concurrence grandissante.

Le véritable enjeu n’est donc plus seulement d’absorber cette vague. Il est de comprendre quelles entreprises — et au-delà, quels modèles — sont encore viables dans ce nouveau cycle.

Car derrière les chiffres, c’est une question stratégique qui se pose désormais à l’économie française : qui est capable de créer de la valeur dans un monde où la croissance ne suffit plus à masquer les fragilités ?

Le conglomérat britannique Associated British Foods (ABF), maison mère de Primark, a annoncé mardi la prochaine scission de son enseigne de mode à bas prix de ses activités agroalimentaires, afin d’optimiser la gestion de deux divisions devenues trop distinctes.

Maximiser le rendement actionnarial

Après examen, le Conseil d’administration « a conclu qu'une scission (...) est la meilleure façon de maximiser les rendements à long terme pour les actionnaires, compte tenu de l'ampleur qu'a prise Primark aujourd'hui » au sein du groupe, a indiqué dans un communiqué son président, Michael McLintock.

ABF avait annoncé en novembre étudier cette possibilité de séparation en accord avec son principal actionnaire, Wittington Investments, qui s’est dit déterminé à conserver la majorité des parts des deux entités après l'opération.

Un géant coupé en deux

Primark, lancée en 1969 en Irlande sous le nom Penneys, représente aujourd'hui près de la moitié des revenus du groupe. L’autre versant de l’activité est tourné vers l’alimentaire : ABF est un producteur majeur de sucre et possède un portefeuille de marques internationales telles que Twinings, Jordans ou encore Ovomaltine.

Le groupe précise que les deux futures sociétés seront cotées à la Bourse de Londres. « Compte tenu de leur taille, il est anticipé que les deux feront partie » de l’indice vedette FTSE 100, précise le communiqué. La branche dédiée à l’alimentation conservera la dénomination « Associated British Foods ».

Une opération finalisée d'ici 2027

L’opération devrait prendre effet avant la fin de l’année 2027. Elle entraînera des coûts récurrents inférieurs à 45 millions de livres (52 millions d’euros) par an, ainsi que des « coûts ponctuels de séparation et de transaction qui devraient s'élever à environ 75 millions de livres » (86 millions d’euros).

La séparation « permettra de mieux faire comprendre [aux investisseurs] l'ampleur et la solidité de notre portefeuille » dans le segment alimentation, tout en permettant à Primark de « maximiser le potentiel futur offert par la puissance » de sa marque, a fait valoir le directeur général, George Weston.

Résultats en demi-teinte au premier semestre

En parallèle de cette annonce stratégique, ABF a publié mardi un bénéfice net en recul de 14 %, s'établissant à 445 millions de livres (511 millions d’euros) pour son premier semestre décalé achevé fin février.

« Nous savions que le premier semestre de cet exercice financier allait être difficile », a reconnu George Weston. « Cependant, nous continuons de prévoir une amélioration des performances du Groupe au second semestre. »

Le dirigeant a souligné que « Primark a continué de réaliser de solides progrès dans la relance de sa proposition client sur un marché de l'habillement difficile ».

Le choc est passé, mais l’incertitude demeure. Deux semaines après l’annonce, le 7 avril, du plan de restructuration du groupe Printemps — incluant la suppression de 229 postes et la fermeture de son magasin de Rennes — le dossier semble suspendu. Entre attente sociale, recomposition stratégique, absence de rebond, et fragilisation plus large du commerce, cette séquence éclaire sur les tensions profondes du secteur.

Une annonce brutale, révélatrice d’un basculement

C’est le 7 avril au soir que la nouvelle tombe, révélée notamment par Le Monde : 229 suppressions de postes, 17 modifications de fonctions et 91 créations, dans le cadre d’une réorganisation touchant l’ensemble du réseau. Le lendemain, le 8 avril, France Info confirme l’information auprès du grand public.

La fermeture du magasin de Rennes, prévue d’ici la fin de l’année, est justifiée par un « environnement commercial devenu incompatible avec le positionnement de Printemps ». Une formule en apparence technique, mais qui dit beaucoup. Elle renvoie à une réalité désormais structurelle : l’effritement du modèle du grand magasin face à une transformation accélérée des habitudes de consommation.

Selon les éléments rapportés, le site rennais compte 51 salariés directs, auxquels s’ajoutent plusieurs dizaines d’emplois indirects — démonstrateurs de marques, prestataires de sécurité ou de nettoyage — élargissant considérablement l’impact réel de la décision.

Deux semaines après : un temps mort social

Au 21 avril, aucun développement majeur n’est venu préciser les modalités du plan. Ce silence n’est pas anodin. Il correspond à une phase classique de consultation interne, mais il entretient aussi une tension sourde.

Les salariés, décrits par Libération comme encore sous le choc dans les jours suivant l’annonce, restent dans l’expectative. Les représentants syndicaux avancent prudemment. Aucun plan détaillé de reclassement ou d’accompagnement n’a encore été rendu public.

Ce temps suspendu révèle une mécanique bien connue. Entre l’annonce et l’action, une zone grise où se jouent les arbitrages les plus sensibles. Mais il traduit aussi une forme d’embarras stratégique. Car au-delà des ajustements sociaux, c’est la trajectoire même de l’enseigne qui interroge.

Un symptôme d’une crise systémique du commerce

Réduire cet épisode à une simple restructuration serait une erreur. Le cas Printemps s’inscrit dans une dynamique plus large de fragilisation du commerce physique, en particulier dans l’habillement. France Info évoquait une pression croissante de l’ultra fast fashion et une érosion du pouvoir d’achat. Le président de la Fédération française du prêt-à-porter y rappelait récemment la disparition de 17 000 emplois dans le secteur. Une donnée qui donne la mesure du phénomène.

À Rennes même, les signaux d’alerte se multiplient. Le 16 avril, Ouest-France révélait que dix établissements de bars et de restauration situés place Sainte-Anne sont en redressement judiciaire. Si la procédure prévoit une période d’observation de six mois, cette concentration de difficultés dans un lieu emblématique interroge. Elle suggère moins une crise isolée qu’un déplacement des usages : une clientèle, notamment étudiante, plus volatile, plus attentive à ses dépenses, et désormais contrainte d’arbitrer dans des consommations longtemps perçues comme accessibles.

Dans un autre registre, Mediapart évoquait le 15 avril une « hémorragie sans fin » touchant l’industrie française, marquée par l’accélération des fermetures de sites et des licenciements.

En creux, c’est toute une économie du « non essentiel » — mode, restauration, loisirs — qui semble fragilisée, prise en étau entre inflation diffuse et nouvelles habitudes de consommation.

Une crise de légitimité du modèle

Au fond, ce que révèle la fermeture annoncée du Printemps de Rennes, c’est peut-être une crise de légitimité. Le modèle du grand magasin, historiquement fondé sur la promesse d’un choix large, d’une expérience différenciante et d’un certain prestige, peine désormais à justifier sa valeur.

L’argument avancé par le groupe — un environnement commercial inadapté — fait écho à une réalité plus dérangeante. La cohabitation, dans un même espace urbain ou digital, d’acteurs aux positionnements radicalement opposés. À quelques mètres ou à un clic de distance, des enseignes à bas prix captent une clientèle devenue plus volatile, plus sensible aux arbitrages budgétaires.

Libération soulignait d’ailleurs que certains clients rennais percevaient déjà une offre « qui ne correspondait plus à leurs besoins, ni à leurs moyens ». Derrière cette remarque se joue l’essentiel : une inadéquation croissante entre l’offre et la demande.

Rennes, laboratoire d’un basculement des centres-villes

La fermeture du Printemps dépasse le cadre de l’entreprise. Elle interroge la transformation des centres-villes. Que devient un cœur commercial lorsque ses locomotives historiques disparaissent ? Rennes, ville dynamique et étudiante, semblait jusqu’ici relativement préservée. Pourtant, l’accumulation récente de difficultés — dans le commerce comme dans la restauration — suggère un rééquilibrage en cours.

Le cas de la place Sainte-Anne est révélateur : une concentration d’établissements en difficulté dans un lieu emblématique, fréquenté par une clientèle jeune, longtemps considérée comme un atout. Là encore, les usages évoluent, les attentes changent, et les modèles économiques peinent à suivre.

Quelle suite pour Printemps ?

À ce stade, la stratégie du groupe reste peu lisible. La création de 91 postes annoncée dans le plan de restructuration laisse entrevoir une volonté de redéploiement plutôt que de simple réduction. Mais vers quel modèle ?

Digitalisation grandissante, recentrage sur des emplacements premium, montée en gamme assumée : les pistes sont connues. Leur mise en œuvre, en revanche, reste incertaine dans un environnement aussi contraint.

Une question, enfin, demeure en filigrane : le Printemps de demain sera-t-il encore un grand magasin, ou autre chose ?

+50 % de rapidité dans la création des fiches produits, des données centralisées et une collaboration renforcée entre les équipes : en quelques mois, Fremaux‑Delorme, groupe français de référence du linge de maison haut de gamme, a profondément optimisé sa gestion des données produits grâce à Kubix Link, déployée par Lectra, acteur mondial des solutions technologiques d’intelligence industrielle pour l’industrie de la mode et du textile.

Dans un environnement en constante évolution, l’industrie de la mode doit allier rapidité, précision et agilité. L’offre de Lectra repose sur cinq piliers stratégiques structurant la chaîne de valeur — Création, Fabrication et Commercialisation, soutenus par la Collaboration et la Traçabilité — et connecte l’ensemble du cycle de vie du vêtement grâce à des données centralisées et des workflows intégrés.

Intégrée au pilier Collaboration, découvrez comment Kubix Link accompagne les acteurs de la mode et du textile tel que Fremaux‑Delorme dans la structuration et le pilotage de ses collections, tout en gagnant en agilité opérationnelle.

Des résultats rapides : une donnée produit fiable et accessible à tous

Grâce à cette solution, la création et la codification des produits sont désormais simplifiées, la collaboration entre les équipes renforcée et la data produit centralisée dans une interface unique.

Dès les premières semaines, les résultats se sont fait sentir :

• +50 % de rapidité sur la création des fiches produits,
• Données centralisées et fiables : toutes les informations produit sont désormais regroupées dans une interface unique, réduisant les doublons et garantissant la cohérence des données,
• Collaboration efficace : l’ergonomie intuitive de Kubix Link facilite la prise en main et favorise la synergie entre les différents départements.

« Certaines chefs de produits ont déjà réduit par deux le temps de création d’une fiche produit. L’outil est intuitif, les visuels intégrés facilitent le travail au quotidien, » explique Manon Tissot, Responsable du développement produit chez Fremaux‑Delorme.

Pourquoi Kubix Link PLM ?

Fremaux‑Delorme recherchait une solution SaaS adaptée aux spécificités du linge de maison, toujours à jour, capable de garantir une maintenance simplifiée et un accès permanent aux dernières fonctionnalités.

Parmi les critères décisifs :

• Une solution SaaS évolutive, toujours à jour,
• Une interface centralisée et intuitive,
• Une prise en main rapide par les équipes,
• La réputation de Lectra et les retours positifs d’autres utilisateurs.

L’expertise et l’accompagnement de Lectra ont également été des critères déterminants. « La présentation et l’accompagnement par l’équipe Lectra nous ont vraiment rassurés, » souligne Manon Tissot.

Vers une maîtrise avancée de la donnée produit grâce au PIM

S’appuyant sur ces résultats, FremauxDelorme a franchi une nouvelle étape en lançant le projet d’intégration du module PIM de la plateforme Kubix Link, qui permettra d’optimiser la circulation des données entre les équipes produit et les équipes

Un groupe emblématique en transformation

Fondé en 1845, Fremaux‑Delorme conçoit, fabrique et distribue du linge de maison haut de gamme sous ses propres marques (Yves Delorme, Yves Delorme Couture, Desforges, Laurence Tavernier) ainsi que sous licence. Présent dans plus de 70 pays, le groupe poursuit activement son développement à l’international.

La marque britannique lifestyle Mulberry affiche de solides performances commerciales au second semestre de son exercice 2026, portées par une stratégie de redressement axée sur la relance de la marque et une politique de prix ferme.

Le groupe a enregistré une croissance des ventes de 13,6 % à taux de change constant au cours du second semestre (S2) de l'exercice clos le 28 mars 2026. Cette dynamique s'est traduite par une progression du chiffre d'affaires annuel de 5,7 % à taux de change constant. Ces résultats témoignent de l'efficacité de la stratégie « Back to Mulberry Spirit » dans toutes les régions du monde. Chaque marché a affiché une croissance positive des ventes à périmètre comparable au S2, l'Union européenne (hors Royaume-Uni) arrivant en tête avec une hausse de 37,8 %.

Un virage stratégique qui porte ses fruits à l'international

Les canaux de vente au détail et digitaux du groupe ont connu une reprise généralisée après un premier semestre (S1) plus difficile. Au Royaume-Uni, les ventes retail et digitales ont progressé de 13,7 % au S2, tandis que les États-Unis et la région Asie-Pacifique ont enregistré des hausses respectives de 20,1 % et 20,8 %.

Andrea Baldo, directeur général de Mulberry, a souligné que ces résultats confirment que le redressement est bel et bien engagé, malgré un contexte économique et géopolitique complexe. Le groupe s'est attaché à reconquérir sa clientèle existante tout en attirant de nouveaux acheteurs grâce à une offre produit plus ciblée et une meilleure disponibilité. Cette croissance a été réalisée en maintenant une politique de prix ferme et en réduisant les promotions.

Ces mesures ont contribué à améliorer la marge brute sur l'exercice 2026, poursuivant la progression observée au S1, où elle avait atteint 69 %.

Nouvelle direction créative et retour du prêt-à-porter

L'un des piliers majeurs de ce renouveau est la nomination du créateur britannique Christopher Kane au poste de directeur de création du prêt-à-porter. Kane, qui avait fermé sa marque éponyme en 2023, pilotera le retour de Mulberry dans une catégorie abandonnée depuis la fin de son accord de licence avec Onward Luxury Group en 2020.

La première collection sous sa direction sera dévoilée en septembre 2026, avec une mise en vente en boutiques et en ligne à partir de janvier 2027. Andrea Baldo a déclaré que l'arrivée de Kane marque une étape importante dans le rétablissement d'un leadership créatif, alors que la marque fait évoluer son langage stylistique au-delà des accessoires. L'engouement du secteur pour ce relancement est notable, avec des partenaires allant de Selfridges au Royaume-Uni à The Webster aux États-Unis.

Les récentes initiatives produit, comme la campagne « Rooted in Craft » et le lancement en édition limitée du modèle Bayswater, écoulé en quelques minutes, ont déjà commencé à renforcer la notoriété de la marque. Si le groupe reste concentré sur le travail à accomplir, Andrea Baldo s'est dit confiant dans la capacité de Mulberry à bâtir une entreprise durable et rentable sur le long terme.

Rome - La maison de mode italienne Loro Piana, propriété du géant français du luxe LVMH, a annoncé vendredi la levée anticipée de son placement sous administration judiciaire par le Tribunal de Milan.

"Loro Piana prend acte de la conclusion anticipée de la procédure d'administration judiciaire du tribunal de Milan avant l'expiration du délai initialement prévu de douze mois", a indiqué la marque italienne spécialiste du cachemire dans un communiqué.

Le tribunal a selon elle mis en avant "la démarche vertueuse entreprise et menée à bien" par Loro Piana, qui "témoigne clairement de l'engagement de l'entreprise à poursuivre les efforts déjà entrepris" pour préserver "la santé et le bien-être de tous les travailleurs, y compris les travailleurs indirects".

En juillet 2025, Loro Piana avait été placée sous administration judiciaire pour avoir "facilité par négligence" l'exploitation d'ouvriers chez des sous-traitants en raison d'une "carence généralisée de modèles d'organisations et d'un système d'audit interne défaillant", selon la décision du tribunal.

Selon les enquêteurs, la maison, réputée pour ses modèles en cachemire, confiait la confection de vêtements à une société dépourvue de toute capacité productive, laquelle recourait elle-même à une autre société, qui à son tour faisait appel à des ateliers employant des ouvriers chinois en Italie pour faire baisser ses coûts.

Dans ces ateliers étaient exploités des ouvriers en situation irrégulière sans respecter le législation sur la santé et la sécurité sur le lieu de travail, notamment pour "les salaires, les horaires de travail, les pauses et les vacances", avaient indiqué les juges.

"Dès la mise en place de la mesure (d'administration judiciaire), Loro Piana a renforcé ses fonctions internes dédiées à la supervision des fournisseurs (...) La Maison a également mis en place des procédures renforcées d'intégration des fournisseurs et de suivi continu", ajoute la maison de luxe.

La marque italienne précise avoir, depuis 2024, réalisé "2.400 audits" l'ayant conduit à cesser sa collaboration "avec plus de 100 fournisseurs et sous-traitants ne répondant pas aux exigences de la Maison".

D'autres grands noms du luxe, également placés temporairement sous administration judiciaire depuis 2024 dans des affaires similaires, ont vu cette mesure levée depuis, à l'instar de Dior (LVMH), d'une filiale d'Armani ou encore, plus récemment, de Valentino Bags Lab.

Loro Piana, marque italienne spécialiste du cachemire, de la vigogne et de la laine extrafine, avait été rachetée par LVMH en 2013.

Lors de la conférence de Paris sur le détroit d'Ormuz, les quelque 50 pays participants ont exigé une réouverture immédiate, inconditionnelle et complète du détroit par toutes les parties au conflit iranien. « Nous exigeons le rétablissement des conditions de libre passage qui prévalaient avant la guerre et le respect sans restriction du droit de la mer », a déclaré le président français Emmanuel Macron à l'issue de la réunion. « Nous rejetons toute restriction, tout accord qui équivaudrait de facto à une tentative de privatiser le détroit - et bien entendu, tout système de péage. »

La France souhaite organiser avec le Royaume-Uni une opération navale neutre, clairement distincte des parties belligérantes, pour escorter et sécuriser les navires marchands qui traversent le Golfe le long des côtes iraniennes. Une réunion de planification se tiendra à cet effet à Londres (Royaume-Uni) dès la semaine prochaine et devrait être accompagnée d'une coordination étroite avec les Américains et Israël.

Un message d'unité

« Le message d'aujourd'hui est un message d'espoir. C'est aussi un message de préparation et un message d'unité », a déclaré Emmanuel Macron. Les Européens se tiennent aux côtés des pays de la région du Golfe, d'Asie, du continent africain, d'Amérique latine et de la région du Pacifique.

Après des semaines de blocus en raison du conflit iranien, les dirigeants de Téhéran (Iran) avaient déclaré, peu après le début de la conférence de Paris, vouloir rouvrir le détroit d'Ormuz au passage des pétroliers et des navires marchands. Inversement, les États-Unis entendent maintenir leur propre blocus maritime, qui ne concerne que les navires ayant un port de départ ou de destination en Iran, comme l'a souligné le président Donald Trump.

Les données provisoires transmises par l'IFM pour le mois de mars 2026 indiquent une contraction de l'activité commerciale sur le marché français. Le secteur enregistre une baisse de 4,5 % en valeur des ventes d'habillement et de textile par rapport à mars 2025. Sur l'ensemble du premier trimestre de l'année 2026, les chiffres d'affaires des distributeurs, hors vente à distance (VAD), s'affichent en recul de 2,4 % par rapport à la même période l'année précédente.

Les facteurs macroéconomiques et calendaires en cause

Plusieurs éléments expliquent cette dynamique baissière. D'une part, un effet calendaire a lourdement pesé sur les performances commerciales du troisième mois de l'année, qui ne comptait que quatre samedis en 2026, contre cinq l'année dernière.

D'autre part, le climat géopolitique et économique joue un rôle déterminant. Le conflit au Moyen-Orient, qui a débuté le 28 février 2026, ainsi que l'accélération de l'inflation qui a suivi, ont conduit de nombreux consommateurs à arbitrer leurs dépenses. Ces derniers ont logiquement réduit le budget alloué à la mode et au segment lifestyle afin de pallier l'augmentation du coût de la vie.

Une disparité marquée entre les canaux de distribution

L'analyse des circuits de distribution révèle une situation contrastée. Les magasins physiques ont particulièrement souffert de cette conjoncture ; en effet, leurs ventes accusent une baisse de 5,6 % par rapport à mars 2025.

À l'inverse, les ventes en ligne, hors VAD, ont été nettement mieux orientées, affichant une progression de 5,0 %. Cette dichotomie souligne une modification des comportements d'achat en période de tension économique et d'incertitude.

Cet article a été en partie rédigé avec le soutien d'un outil d’intelligence artificielle avant d'être complété et édité par un journaliste de FashionUnited.

Interview

Lisa Krage est la fondatrice de Swiss Performance Systems et spécialiste du coaching en performance et de la santé en entreprise. Elle développe des systèmes de performance mesurables pour les professionnels de haut niveau occupant des postes exigeants et pour les entreprises ambitieuses. Son approche se base sur des diagnostics scientifiques du stress et de la performance, des méthodes issues du sport d'élite et plus d'une décennie d'expérience dans des environnements professionnels internationaux. Son credo : la santé et le succès ne sont pas contradictoires, ils vont de pair.

Avant de se lancer à son compte à la fin de l'année dernière, cette ancienne coureuse de compétition sur piste a occupé différents postes dans le secteur des articles de sport, d'abord pour le groupe allemand Adidas, puis en tant que responsable de la communication de la marque et des athlètes pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique (EMEA) chez la marque de sport suisse On. Elle a ainsi pu constater ce que le leadership moderne exige du corps et ce qui différencie les plus performants de ceux qui s'épuisent. Aujourd'hui, elle réunit son expérience de sportive et son expertise professionnelle au sein de Swiss Performance Systems.

FashionUnited a discuté avec elle de la manière dont le stress affecte de façon mesurable la créativité et les performances, et des conseils qu'elle donnerait aux dirigeants de l'industrie de la mode.

Vous travaillez dans les domaines du diagnostic du stress et du conseil en performance. Quels premiers conseils donneriez-vous aux entreprises pour promouvoir le bien-être de leurs employés ?

Mon premier conseil : mesurer plutôt que deviner. Dans l'entreprise, nous prenons quotidiennement des décisions basées sur des données : chiffre d'affaires, croissance, marges. Alors pourquoi ne pas faire de même pour la santé ?

Les journées dédiées à la santé, les conférences sur le sommeil et les ateliers sur la résilience sont bien connus. Le problème ? La plupart de ces initiatives sont mesurées par le nombre de participants, et non par leur impact. C'est pourquoi la plupart des responsables de la santé en entreprise avec qui je discute ont du mal à développer leurs ressources. Pas de données, pas d'impact prouvé, pas de budget.

Avez-vous vous-même vécu de telles expériences au cours de votre carrière ?

Oui, j'ai vécu cela personnellement. Une fois, nous avons investi 10 000 francs suisses (environ 10 845 euros) dans un expert du sommeil. 2 heures de présentation, une bonne participation, de bons retours. Mon évaluation honnête a posteriori : si ces 2 heures ne conduisent pas à des changements de comportement concrets, comme l'engagement à dormir 8 heures par jour ou à avoir des horaires de sommeil réguliers, il aurait été plus judicieux pour les employés de simplement dormir pendant ces 2 heures.

Ce n'est pas une critique envers les experts du sommeil. C'est une critique du système. Tant que la santé en entreprise ne sera pas mesurée avec des indicateurs de performance clés (KPI) comme n'importe quel autre secteur de l'entreprise, elle restera un bonus plutôt qu'une infrastructure stratégique. Nous avons d'abord besoin de données plutôt que d'offres de bien-être génériques pour comprendre où la performance se perd réellement. Car ce n'est qu'en mesurant que nous pouvons agir et allouer les ressources de manière judicieuse.

Quels problèmes structurels pesant sur les employés sont profondément ancrés dans les entreprises de mode ?

L'industrie de la mode vit de cycles : des délais serrés, des collections saisonnières, la pression permanente de la saison suivante. Le développement d'un nouveau produit dans l'industrie de la mode sportive prend généralement 2 ans, du concept au lancement. Le lancement de simples nouveaux coloris peut être rapide, tandis que les véritables innovations nécessitent trois ans ou plus. Le calendrier de la mode est extrêmement chargé.

Ce qui est souvent oublié, c'est que la haute performance nécessite de la récupération. Dans le sport de haut niveau, personne n'exigerait d'un athlète d'être en forme pour la compétition 12 mois d'affilée. La phase de compétition est toujours suivie d'une phase de régénération. Dans le secteur de la mode sportive, c'est différent. Les défilés, les marathons et les lancements de campagnes s'enchaînent. C'est un problème structurel.

Avez-vous observé des conséquences spécifiques liées au stress chronique ?

Ce que j'observe chez beaucoup de mes clients, je l'ai aussi vécu. J'ai travaillé pendant des années dans un environnement très exigeant en ignorant les signaux d'alarme classiques. Je tenais toute la journée grâce au café, je continuais à travailler même malade, et quand je partais enfin en vacances, je tombais malade immédiatement. Ce n'est pas une coïncidence. Le corps attend de pouvoir s'autoriser du repos et rattrape alors ce qu'il a refoulé.

C'est exactement le même schéma que j'observe chez la plupart des personnes très performantes : la perte de la capacité à se détendre. La phrase classique est : « Je rentre à la maison et je n'arrive tout simplement pas à déconnecter ». Ce n'est pas un problème de caractère, c'est de la biologie.

Qu'est-ce qui se cache derrière cela ?

Nous parlons d'un dérèglement du système de réaction au stress. Le corps est en permanence en mode sympathique, c'est-à-dire activé, en mode « Always On ». La recherche est très claire à ce sujet : des études montrent que le stress chronique lié au travail est systématiquement associé à une fréquence cardiaque élevée, à un taux de cortisol élevé et à une variabilité de la fréquence cardiaque réduite. Le corps perd littéralement sa capacité à passer de manière fluide de l'état de tension (le mode « combat-fuite ») à l'état de récupération (le mode « repos-digestion »).

Que recommanderiez-vous aux dirigeants du secteur de la mode pour réduire les conséquences à long terme du stress ?

D'abord, évaluer la situation actuelle. Où en sont les ressources physiques ? Quels sont mes schémas de stress ? Suis-je encore capable de me réguler – et si oui, qu'est-ce qui m'aide vraiment ? Différentes méthodes de mesure sont disponibles pour cela, de l'ECG à long terme aux tests de biomarqueurs en passant par les questionnaires.

Selon des études, un mode de vie sain peut considérablement réduire le risque de certaines maladies chroniques et augmenter significativement l'espérance de vie. Certaines cliniques de longévité parlent même d'un ratio de 80/20 : 80 % de notre santé seraient influencés par notre mode de vie, notre environnement et nos habitudes, tandis que les gènes ne compteraient que pour 20 % au maximum. La sphère d'influence personnelle est donc immense.

Quelle est la prochaine étape une fois que la situation actuelle a été évaluée ?

Ensuite, ce sont les bases qui font la différence. Pas les chambres de cryothérapie ou les perfusions coûteuses, mais le sommeil, l'exercice, l'alimentation et les contacts sociaux. Je ne parle pas seulement par conviction scientifique, mais par expérience personnelle. Avant, je commençais mon entraînement à jeun, je sautais des repas quand j'étais stressée, puis je me demandais pourquoi mon énergie était au plus bas l'après-midi. Aujourd'hui, je sais que ce n'était pas un problème de volonté. Une glycémie instable génère du stress dans le corps, qui peut ressembler à de l'anxiété, voire à de la panique.

La question cruciale est : comment faire de ces bases mes standards pour qu'ils résistent à une semaine de travail stressante ou à un voyage d'affaires ? Par exemple, je voyage toujours avec mes chaussures de course et je choisis des hôtels avec une salle de sport. Cela semble simple, mais c'est une attitude. Et je le dis franchement, je ne choisirais pas un employeur qui ne crée pas activement un cadre où ma santé et ma performance sont encouragées et où le choix sain est plus facile que le choix malsain.

Les créateurs jonglent entre la créativité et la pression de finaliser les collections. À partir de quel moment le stress physiologique bloque-t-il le processus créatif ?

Le corps et l'esprit sont indissociables. Le stress est multidimensionnel et toujours biologique. Chaque pensée négative, chaque échéance, chaque conflit déclenche une réaction biochimique dans le corps. Les catécholamines sont libérées, la fréquence cardiaque augmente, le cortisol augmente, le cerveau passe en mode survie. Et en mode survie, la créativité est la dernière chose pour laquelle les ressources sont utilisées. Le stress chronique détruit précisément l'état mental nécessaire au travail créatif. En mode survie, on ne crée pas, on réagit.

Je m'épanouis sous une pression à court terme, comme lors d'une compétition. C'est quelque chose que j'ai appris du sport de haut niveau. Je suis alors très performante et orientée vers les solutions. Cependant, en cas de stress prolongé, je remarque que mes capacités créatives en souffrent fortement. La capacité de mon système nerveux est alors très limitée.

Existe-t-il par conséquent des parallèles entre les athlètes de haut niveau et les dirigeants ?

Absolument, et c'est le cœur de mon approche. Je considère les dirigeants comme des athlètes de haut niveau – l'athlète d'affaires : tous deux sont sous pression permanente, tous deux doivent atteindre des performances de pointe.

Prenons un exemple concret issu des sciences du sport. Une perte de liquide d'à peine 1 à 2 % du poids corporel affecte de manière mesurable les performances : concentration, force, temps de réaction. Un athlète qui court 10 secondes de moins que son meilleur temps déclencherait immédiatement une alarme. Dans le monde de l'entreprise, nous ignorons quotidiennement les signaux d'alarme.

La différence entre les athlètes et les dirigeants ? Les athlètes sont soutenus par des outils de diagnostic, des protocoles de récupération, un coaching mental et une expertise en nutrition. J'ai eu l'honneur de participer à la mise en place d'un tel système chez la marque de sport On : le programme “360° Athlete Support”. Mon objectif est de transposer ce principe au monde des affaires.

Quelles leçons avez-vous tirées de votre passage chez On ?

Ma leçon la plus marquante après plus de 9 ans dans l'industrie du sport est : la culture l'emporte sur la motivation. La motivation est éphémère, elle fonctionne quand tout est simple. La culture est ce qui nous porte quand les choses deviennent difficiles.

J'ai personnellement expérimenté comment un environnement où les choix sains sont la norme – comme courir à la pause déjeuner, une cantine proposant des produits frais et sains, et des « walking meetings » – m'a aidée à développer des habitudes que je n'aurais probablement jamais maintenues avec autant de constance par moi-même. L'environnement fait le travail. Cela a complètement changé ma vision de la performance durable et constitue aujourd'hui la base de mon travail avec les dirigeants et les entreprises.

L'intelligence artificielle (IA) est de plus en plus intégrée dans les processus créatifs et commerciaux. Considérez-vous ces outils comme un remède au stress ou comme une pression supplémentaire, étant donné que les attentes en matière de performance et de rapidité augmentent ?

Cela dépend de la manière dont on l'utilise. Personnellement, je n'ai jamais eu peur que l'IA remplace mon travail. J'ai un “growth mindset” très prononcé et je suis constamment en train d'apprendre et de me former. Ceux qui ont peur de l'IA aujourd'hui devraient se demander : quelles sont mes forces que l'IA ne pourra pas remplacer de sitôt ? Quelles sont les compétences – humaines – qui deviendront encore plus importantes à l'avenir ?

L'IA accélère la production – analyses de données, structures, rédaction de textes – mais les capacités humaines comme la régulation du stress pour les décisions stratégiques sous pression, l'intelligence émotionnelle pour établir des relations commerciales et un corps sain et performant pour la confiance en soi nécessaire ne sont pas automatisables à court terme. Ce sera l'avantage concurrentiel décisif des prochaines années.

Dans quelle mesure le diagnostic du stress peut-il aider à améliorer la productivité ou à réduire les taux d'erreur ?

Je considère le diagnostic du stress comme un outil pour développer la capacité de performance humaine et comme un système d'alerte précoce pour le burn-out. Je sais par expérience combien de temps on peut ignorer ces signaux d'alarme. Tomber malade en vacances, avoir le sentiment de ne jamais vraiment pouvoir déconnecter, se réveiller épuisé le matin même après avoir dormi : ce ne sont pas des états d'âme, ce sont des conditions biologiques mesurables.

Des études montrent que les patients en burn-out présentent des schémas de cortisol modifiés des mois à l'avance. Ceux qui détectent ces signaux tôt peuvent réagir avant que les dommages ne surviennent. Ce n'est pas pour rien que l'Organisation Mondiale de la Santé a qualifié le stress d'« épidémie de santé du 21e siècle ». Et les chiffres sont clairs : un seul cas de burn-out coûte à une entreprise 4 à 6 mois de salaire en perte ; et ce n'est que la partie visible de l'iceberg. À cela s'ajoutent les pertes de productivité, le turnover et les atteintes à la réputation. Selon la taille de l'entreprise, cela peut se chiffrer à plusieurs millions par an. C'est pourquoi je ne considère pas la santé en entreprise et le diagnostic du stress comme un centre de coûts, mais comme de la gestion des risques (Risk Management).

Cette interview a été réalisée par écrit.

La marque de luxe belge Delvaux s'allège. Sa société mère, Richemont, a effacé une dette de 100,6 millions d'euros, rapporte le journal De Tijd. Les dettes ont été converties en actions, renforçant ainsi le bilan de Delvaux.

Ce n'est pas la première fois que la marque belge reçoit l'aide de sa société mère suisse. En 2022, un prêt de 90 millions d'euros lui avait déjà été accordé, peu de temps après le rachat de Delvaux par Richemont en 2021.

Fondée en 1829, Delvaux est considérée comme la plus ancienne maison de maroquinerie de luxe au monde.

Au moment de la publication, ni Richemont ni Delvaux n'ont fait part de commentaires au sujet de la dette.

Prix à la consommation (mars)

En mars, les prix de l'habillement et des chaussures en France ont augmenté de 0,3 % en glissement annuel, selon l'INSEE, marquant un net ralentissement par rapport à la hausse de 1,5 % enregistrée en février. Les prix de l'habillement sont restés stables à 0 % en glissement annuel (contre une hausse de 1,0 % en février), tandis que l'inflation pour les chaussures a presque diminué de moitié, passant de 3,0 % à 1,6 %. Ce ralentissement des prix de la mode survient alors que l'indice global des prix à la consommation en France a accéléré pour atteindre 1,7 % en mars, contre 1,0 % en février. Le taux d'inflation de la mode est donc bien inférieur à l'inflation globale, une inversion de la dynamique observée sur plusieurs autres marchés européens.

Ventes au détail (mars)

En mars, les détaillants spécialisés dans l'habillement ont vu leurs ventes en magasin chuter de 4,4 % en glissement annuel, selon la fédération Procos. La fédération a qualifié cette baisse de « généralisée à tous les secteurs, emplacements, canaux et segments de marché, du bas de gamme au premium », citant l'échec des soldes d'hiver, pénalisées par des chutes de neige tardives, les tensions géopolitiques et la pression budgétaire persistante sur les ménages. Pour l'ensemble du premier trimestre 2026, Procos a signalé une baisse de 4,2 % pour l'habillement, de 3,7 % pour la beauté et la parfumerie, et de 2,0 % pour l'ensemble du commerce spécialisé, par rapport au premier trimestre 2025. L'Institut Français de la Mode (IFM), qui gère le seul panel de suivi des ventes de mode en France sur tous les canaux de distribution, publie un baromètre mensuel qui offre une vue complémentaire par canal : détaillants indépendants, chaînes, grands magasins et e-commerce. Les ventes en ligne d'habillement ont représenté 30,7 % du total des ventes d'habillement en valeur au premier semestre 2025, selon la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (FEVAD), la mode étant l'une des catégories qui évoluent le plus rapidement dans le commerce de détail français.

Contexte macroéconomique (mars)

La confiance des ménages a chuté à 89 en mars, contre 91 en février, selon l'enquête mensuelle de l'INSEE auprès des ménages. Un chiffre inférieur à 90 indique un pessimisme inhabituellement élevé sur l'échelle de l'INSEE, où 100 représente la moyenne à long terme. L'indicateur de confiance des consommateurs d'Eurostat pour la France s'est également détérioré, passant de -14,2 en février à -17,0. L'indicateur du climat des affaires dans le commerce de détail de l'INSEE s'est maintenu à 99, légèrement en dessous de sa moyenne à long terme. En mars, l'euro s'est échangé en moyenne à 1,156 dollar, selon la Banque Centrale Européenne (BCE), soit une hausse de 7,0 % en glissement annuel. La vigueur de l'euro a rendu les approvisionnements en dollars moins chers, mais a réduit la valeur des exportations. Une pression que Procos a soulignée, tout comme « l'impact de la hausse des prix des matières premières sur la consommation ».

En résumé : En mars, le commerce de détail de la mode en France est pris en étau : les prix se rapprochent de zéro, les volumes sont en baisse de 4,4 % sur l'année et la confiance des ménages est passée sous le seuil de pessimisme. L'écart entre le ralentissement de l'IPC et la baisse des ventes signalée par Procos suggère que les détaillants absorbent les coûts pour défendre leurs parts de marché plutôt que de répercuter les hausses de prix. La saison printemps-été sera le prochain test. Les dirigeants doivent s'attendre à une concurrence promotionnelle agressive et planifier leurs stocks en conséquence.

Remarque : Les chiffres de cet article se basent sur des périodes de référence différentes. Certains indicateurs sont déjà disponibles pour mars, tandis que d'autres sont publiés avec un décalage en raison des cycles d'enquête et de publication. Il s'agit d'une pratique courante dans les statistiques officielles, qui permet néanmoins une évaluation fiable des tendances actuelles du marché.

• Au premier trimestre 2026, les ventes de la maison Hermès ont reculé sur un an de 1,4% à 4,1 milliards d'euros. Lire notre analyse.

• Avec un chiffre d'affaires de 3 568 millions d'euros au premier trimestre 2026, le groupe de luxe Kering stabilise enfin ses revenus en données comparables. Lire notre analyse.

• Au premier trimestre 2026, le groupe LVMH affiche une croissance organique de 1 %, malgré un environnement mondial lourdement impacté par les tensions au Moyen-Orient. Lire notre analyse.

• Le groupe Vince Holding Corp. affiche une performance solide au quatrième trimestre et l'exercice fiscal clos le 31 janvier 2026, malgré les difficultés liées à la réorganisation de Saks Global. Lire notre analyse.

L'envolée boursière de l'ancienne marque de chaussures Allbirds, suite à sa reconversion surprise dans le secteur de l'intelligence artificielle (IA), s'essouffle. Jeudi, l'action a chuté de plus de 35 %, après avoir été multipliée par sept.

Allbirds, marque de chaussures originaire de Nouvelle-Zélande et autrefois populaire dans les milieux de la tech, a connu des jours meilleurs. Après son introduction en bourse en 2021, sa valorisation a atteint près de 4 milliards de dollars. Pourtant, il y a quelques semaines, l'entreprise ne valait plus que 40 millions de dollars et se trouvait au bord du gouffre.

Un nouveau départ en tant que spécialiste de l'IA ?

Puis, l'entreprise a soudainement annoncé un nouveau départ en tant que fournisseur d'infrastructures pour l'intelligence artificielle sous le nom de NewBird AI. Un investisseur, dont l'identité n'a pas été révélée, a annoncé son intention d'injecter jusqu'à 50 millions de dollars dans l'entreprise. Le cours de l'action a alors bondi, passant temporairement d'environ 3 à près de 21 dollars. Jeudi, il est retombé à la barre des 10 dollars.

Les analystes attribuent cette hausse, entre autres, à la tendance des investisseurs à se ruer sur tout ce qui touche à l'IA. Cette situation rappelle celle d'il y a quelques années, où il suffisait d'annoncer un projet lié aux monnaies numériques comme le Bitcoin pour voir un cours s'envoler. Gene Munster, de la société Deepwater Asset Management, a déclaré au service financier Bloomberg que même si l'annonce d'Allbirds manquait de substance, l'enthousiasme et le potentiel suffisaient aux investisseurs. Il a ajouté que le projet comportait une « saine dose d'absurdité ».

Le groupe de luxe français Kering a annoncé jeudi, lors de sa journée investisseurs, qu'il allait acquérir une participation minoritaire dans le groupe chinois ICCF (Icicle Carven China France). Cet investissement s'inscrit dans le cadre de l'initiative « House of Wonders », avec laquelle Kering entend soutenir une sélection de « marques de luxe émergentes ».

Selon le groupe, la transaction s'inscrit dans le cadre d'un « partenariat stratégique » visant notamment à renforcer la marque de mode Icicle, qui appartient à ICCF. L'objectif est d'accélérer l'expansion internationale de la marque et d'élargir sa gamme avec de nouvelles catégories de produits, a expliqué Kering.

Fondée en 1997 à Shanghai (Chine), la marque allie matières durables et art subtil de la coupe et incarne une esthétique « quiet luxury ». Icicle propose des collections de prêt-à-porter pour homme et femme, ainsi que des accessoires, et exploite actuellement plus de 200 boutiques, dont des flagships dans les métropoles de Pékin (Chine), Shanghai et Paris.

Cette participation souligne également l'objectif stratégique du groupe français de renforcer sa présence sur le marché chinois. « Cette collaboration associe la connaissance approfondie d'ICCF de l'écosystème du luxe et du paysage culturel chinois à la longue expertise de Kering en matière d'artisanat, d'opérations et de développement de marques en Europe », peut-on lire dans un communiqué.

Florence (Italie) - Le groupe de luxe français Kering est à "un tournant", a dit jeudi son directeur général Luca de Meo, en présentant le nouveau plan stratégique de l'entreprise à Florence, en Italie.

Pour retrouver la croissance, le dirigeant met en avant une série de mesures, en particulier pour sa marque phare Gucci, avec une "montée en gamme de la qualité" qui sera "significative".

"Notre priorité est de rendre Gucci à nouveau incontournable", a indiqué Luca de Meo, alors que la marque au double G a multiplié les mauvais résultats depuis trois ans.

"En une seconde, il faut savoir que c'est Gucci, et cela ne veut pas dire recouvrir le monde de GG (le logo de la marque, ndlr.). Cela peut aussi être discret", selon Luca de Meo, qui parle d'"identité renouvelée".

Kering (propriétaire aussi d'Yves Saint Laurent, de Bottega Veneta, Kering Eyewear, Boucheron... ) a pour ambition "de générer un milliard d'euros de revenus additionnels dans la maroquinerie d'ici 2030" pour cette marque, a indiqué le dirigeant.

"Les clients remarquent la qualité, ils remarquent la cohérence et ils s'en souviennent", a-t-il assuré, ajoutant que la maison aurait 30% de points de vente en moins d'ici à 2030.

Selon des chiffres publiés mardi, Gucci a vu ses ventes continuer de se replier au premier trimestre (-14% sur la période) à 1,35 milliard, -8% hors effets de change.

Kering va par ailleurs mettre en place des mesures pour le marché chinois toutes maisons confondues, région clef pour le secteur du luxe, où il prévoit d'augmenter significativement les budgets marketing et commerciaux et de fermer des points de vente.

La marque de lunettes française Rendel franchit une nouvelle étape de son développement. Fondée par Valérie et Jérémie Cymbler, l'enseigne spécialisée dans l'optique poursuit son maillage territorial avec l'inauguration de nouvelles adresses physiques et accueille un nouveau partenaire financier pour soutenir sa croissance, selon les informations transmises par la société à FashionUnited.

L’accélération du réseau de boutiques en propre

Rendel vient d'inaugurer sa 8e boutique, consolidant ainsi sa présence sur le marché français. La dernière adresse parisienne, située rue de Richelieu, a ouvert ses portes le 18 mars dernier. L'expansion du réseau se poursuit dans le sud de la France avec une ouverture prévue à Nice à la mi-mai, suivie d'une implantation à Cannes au début du mois de juin.

La marque prévoit d'accélérer la cadence avec l'ouverture de 8 à 10 magasins par an. L'objectif affiché est d'atteindre un réseau d'une cinquantaine de points de vente d'ici 2030.

Une ouverture de capital stratégique : Un partenariat structurant

Pour structurer et financer cette accélération, Valérie et Jérémie Cymbler ont mandaté le cabinet Ever Corporate Finance afin de lancer un processus concurrentiel. La marque a été approchée par divers acteurs, incluant des fonds d'investissement, de nombreux industriels du secteur de l'optique, ainsi que des family offices.

Le choix de la direction s'est finalement porté sur un family office dont l'identité demeure pour le moment confidentielle. Concernant ce nouvel actionnaire, la société précise qu'il s'agit d'une famille qui a marqué le retail français depuis 20 ans à l'international et avec qui la marque Rendel dit avoir « une vision et des valeurs communes ».

D'un point de vue financier, l'entreprise a enregistré un chiffre d'affaires compris entre 6 et 7 millions d'euros en 2025. Sur ce même exercice, Rendel a affiché une croissance de 20 % à périmètre constant, et une progression de 40 % en incluant les nouvelles ouvertures.

Cet article a été en partie rédigé avec le soutien d'un outil d’intelligence artificielle avant d'être complété et édité par un journaliste de FashionUnited.

L'entreprise américaine de chaussures écoresponsables Allbirds a annoncé un virage stratégique radical : elle abandonne le secteur de la mode pour se tourner vers l'infrastructure de calcul dédiée à l'intelligence artificielle (IA). Basée à San Francisco, la société, qui vient de céder ses actifs de marque, prévoit de se rebaptiser NewBird AI dans le cadre de cette reconversion technologique.

L'annonce a provoqué une réaction spectaculaire au Nasdaq, où le titre a été multiplié par plus de cinq mercredi. L'action a bondi de 435 %, atteignant 13,33 dollars, pour une capitalisation boursière de 116 millions de dollars. Malgré ce récent rebond, l'entreprise a connu une chute vertigineuse depuis son introduction en bourse en 2021, où elle avait atteint une valorisation de 3 milliards de dollars avant de perdre environ 99 % de sa valeur.

Cession des actifs chaussures et fin d'une époque

Ce bouleversement stratégique fait suite à la signature d'un accord définitif pour la vente de la marque Allbirds et de ses actifs chaussures au groupe américain American Exchange Group. Cette cession, évaluée à 39 millions de dollars, met fin à l'activité indépendante de l'entreprise dans le secteur de la chaussure.

La société a également conclu un accord avec un investisseur institutionnel pour une facilité de financement convertible de 50 millions de dollars. Ce capital est destiné à l'acquisition de processeurs graphiques (GPU) haute performance pour répondre à la demande croissante en capacité de calcul pour l'IA.

Bruce Winder, consultant indépendant en distribution, a confié à Reuters que cette décision semble être une tentative de surfer sur la vague actuelle de l'IA. Il s'est toutefois montré sceptique quant à l'avantage concurrentiel de l'entreprise dans ce secteur, au-delà de sa notoriété existante. Ce virage intervient alors qu'Allbirds a fermé la majorité de ses boutiques physiques en raison d'une demande atone et d'une réorientation stratégique vers les partenariats en ligne.

NewBird AI entend répondre à la pénurie mondiale de ressources de calcul spécialisées et haute performance. À terme, l'entreprise ambitionne de devenir une plateforme neocloud entièrement intégrée.

Florence (Italie), 16 avr 2026 (AFP) - Kering a dévoilé jeudi "ReconKering", un plan de relance destiné à "restaurer la clarté de la vision" du groupe de luxe français, en difficulté, et à retrouver sa "désirabilité" et "une place de leader".

Cette stratégie, élaborée par le nouveau directeur général Luca de Meo, était très attendue compte tenu de la mauvaise passe que connaît le groupe depuis des années, plombé en particulier par les contre-performances de Gucci. Le plan de Kering s'étale jusqu'à 2030 et ne comporte aucune mesure radicale.

Parmi ses objectifs, Kering affirme vouloir plus que doubler son taux de marge opérationnelle "à moyen terme" afin qu'il atteigne au moins 22%, sans toutefois préciser l'échéance exacte. A titre de comparaison, cela reviendrait à atteindre le même taux de marge opérationnelle que son rival français LVMH. Selon son plan, c'est "d'ici fin 2028" que Kering "entrera dans une phase de croissance renouvelée et durable".

Le groupe, qui a entamé une transformation l'an dernier sous l'égide de l'Italien Luca de Meo, veut aussi consacrer 5 à 6% de son chiffre d'affaires au développement de la croissance interne durable de ses maisons et envisage des acquisitions ciblées.

Autre indicateur que Kering scrutera avec attention, le ROCE, pour retour sur capitaux employés, que l'entreprise veut voir au-dessus de 20%. Cet indicateur, rarement publié explicitement par les grands groupes dans leur compte de résultat, permet de mesurer la performance d'une filiale en fonction du capital investi.

Le groupe vise également une croissance de ses ventes plus rapide que celle du marché, ce qu'il qualifie de "surperformance progressive", sans donner davantage de précisions.

"Désirabilité"

Au cœur de cette stratégie figure la "désirabilité", à savoir la capacité des produits à séduire les clients, un concept que le groupe met en avant comme "clé de la croissance future". Kering veut donc mesurer "l'image de chaque marque" pour permettre "à chaque maison de suivre sa dynamique, de se comparer à ses pairs et d'activer des leviers ciblés".

Et au premier rang des marques dont la "désirabilité" doit être relancée se trouve Gucci, marque phare du groupe dont les difficultés pèsent lourd dans les comptes de Kering ces dernières années.

Si la maison italienne a une nouvelle PDG, Francesca Bellettini, ainsi qu'un nouveau directeur artistique - Demna Gvasalia a présenté sa première collection à l'automne -, l'essai doit encore être transformé.

Au premier trimestre, les ventes de Gucci ont chuté de 14%. Le chiffre d'affaires total de Kering a reculé de 6% sur cette période, stable à données comparables. La marque italienne, qui génère environ 40% du chiffre d'affaires du groupe, va voir son "offre de maroquinerie renforcée" avec des "standards de qualité plus élevés".

"Des stratégies locales plus ciblées et un modèle de distribution optimisé permettent à la marque d'être plus pertinente sur ses marchés, de renforcer son exclusivité et de garantir sa rapidité d'exécution", affirme Kering.

Par ailleurs, l'entreprise envisage des acquisitions "visant en priorité à renforcer le savoir-faire, l'intégration verticale et la sécurisation des matières premières", précise-t-elle, sans donner le montant qui pourrait être consacré à ces opérations.

Luca de Meo a d'ailleurs profité de sa présentation pour annoncer une prise de participation minoritaire au capital du chinois ICCF, dont la marque de luxe Icicle est en vue.

Le communiqué de Kering a été publié avant une prise de parole de Luca de Meo dans la matinée devant des investisseurs réunis à Florence, terre natale de Gucci.

A l'instar des autres entreprises du secteur, Kering a souffert ces dernières années d'un ralentissement provoqué notamment par une demande plus faible en Chine, l'un des principaux marchés du luxe.

La plateforme retail américaine Vince Holding Corp. a publié ses résultats financiers pour le quatrième trimestre et l'exercice fiscal clos le 31 janvier 2026. Le groupe affiche une performance solide malgré les difficultés liées à la réorganisation de Saks Global.

L'entreprise réoriente désormais sa stratégie vers l'expansion de ses boutiques phares à l'international et le renforcement de son modèle de vente directe au consommateur (D2C) pour soutenir sa croissance future.

Réponse stratégique à la réorganisation de Saks Global

Lors de la présentation des résultats, les dirigeants ont abordé l'impact de la situation de Saks Global, qui a généré un manque à gagner d'environ 2 millions de dollars au quatrième trimestre. Cette réorganisation a également entraîné une charge pour créances douteuses de 6 millions de dollars, pesant significativement sur la perte d'exploitation trimestrielle.

Brendan Hoffman, directeur général de Vince, a précisé que Saks Global représentait récemment moins de 7 % des ventes totales. Il s'est montré confiant quant à la clarification de la situation : « Nous travaillons avec nos partenaires sur place dans le cadre de leurs projets de développement. »

Pour atténuer les risques liés au wholesale, Vince renforce ses relations avec d'autres partenaires clés. Le groupe fait état de bons résultats dans les magasins Bloomingdale's et a récemment organisé des événements réussis avec Nordstrom à Dallas et Los Angeles.

Expansion internationale et ambitions flagship

Fort du succès de sa deuxième boutique londonienne à Marylebone, qui a dépassé les attentes internes, le groupe cible désormais les grandes métropoles mondiales pour poursuivre son développement. Paris figure parmi les priorités pour l'ouverture d'une boutique phare d'ici deux ans.

Brendan Hoffman a souligné que le succès de Marylebone a relevé le niveau d'exigence pour les implantations internationales. L'entreprise privilégie les emplacements à forte productivité plutôt qu'une multiplication rapide des points de vente. Aux États-Unis, la stratégie consiste à rationaliser le parc existant, qui comptait 55 boutiques Vince en propre à la fin de l'exercice, afin de maximiser la productivité des surfaces actuelles.

Le groupe mise de plus en plus sur sa plateforme digitale grâce au développement de ses capacités de drop shipping. Pour la saison printemps-été 2026, Vince intégrera à ce modèle la maroquinerie, les vêtements structurés, les ceintures et les accessoires. Cette stratégie permet à la marque de proposer un assortiment élargi avec un risque d'inventaire minimal, en s'appuyant sur les stocks de ses partenaires licenciés, comme Caleres pour la chaussure.

L'activité homme reste un levier de croissance majeur. Le prêt-à-porter masculin représentait environ 24 % des ventes totales en fin d'exercice, avec un objectif de 30 % à terme. Cette progression devrait être portée par l'élargissement de l'offre en boutiques et sur la plateforme e-commerce, ainsi que par le développement des partenariats wholesale.

Bilan financier de l'exercice

Pour l'exercice clos le 31 janvier 2026, le chiffre d'affaires net total a progressé de 2,2 % pour atteindre 300 millions de dollars. Cette croissance a été principalement soutenue par une hausse de 4,8 % du segment D2C.

La marge brute s'est établie à 149,10 millions de dollars, soit 49,7 % du chiffre d'affaires net. Le résultat net a atteint 6,40 millions de dollars, soit 0,49 dollar par action, contre une perte nette de 19 millions de dollars l'exercice précédent. L'EBITDA ajusté s'est élevé à 15,10 millions de dollars, contre 14 millions de dollars en 2024.

Malgré une perte d'exploitation trimestrielle de 2,90 millions de dollars, fortement impactée par les créances douteuses liées à Saks, la performance annuelle marque un retour à la rentabilité. La stratégie de montée en gamme tarifaire a permis de compenser une pression de 250 points de base liée aux droits de douane et de 130 points de base due à la hausse des coûts de fret et de distribution.

Pour l'exercice 2026, Vince prévoit une progression du chiffre d'affaires net comprise entre 3 % et 6 % en glissement annuel. Le groupe vise également une marge d'exploitation ajustée d'environ 3,5 % à 4 %, dans le cadre de sa transformation en plateforme multimarque en partenariat avec Authentic Brands Group (ABG).

Buenos Aires (Argentine) — L'internationalisation est l'un des plus grands défis pour les marques de mode qui cherchent à se développer au-delà de leurs marchés locaux. Cependant, ce processus s'accompagne souvent d'erreurs récurrentes en matière de préparation opérationnelle, de structure financière et de compréhension du marché cible.

Cet article fait partie de la série éditoriale de FashionUnited « Ce qu'il faut faire et ne pas faire », qui interroge des professionnels du secteur pour aborder, d'un point de vue pratique, les réussites et les erreurs les plus fréquentes dans les processus clés de l'industrie internationale de la mode.

Selon Manuela Gómez, directrice de l'internationalisation pour Inexmoda – organisation privée colombienne axée sur le développement et la projection internationale du système de la mode – la stratégie d'expansion a évolué ces dernières années pour adopter une vision plus globale du processus. « Il y a quelques années, l'internationalisation a pris une direction autonome, avec une vision davantage axée sur l'introduction des marques sur les marchés internationaux », explique-t-elle à FashionUnited.

Forte de son expérience dans l'accompagnement de marques émergentes dans leurs processus d'expansion, Manuela Gómez constate que de nombreux défis ne sont pas tant liés au produit lui-même, mais au niveau de préparation nécessaire pour répondre aux exigences du marché international.

Les bonnes pratiques

Les erreurs à éviter

Une exposition internationale ne garantit pas la continuité si une marque ne peut pas maintenir sa présence à long terme. « Notre approche consiste à promouvoir et à soutenir une sorte de “soft landing” – une entrée progressive et accompagnée sur un nouveau marché – mais la marque doit pouvoir se maintenir d'elle-même. »

L'une des erreurs les plus courantes concerne la gestion des stocks sur les marchés internationaux. « Avoir trop de stock est fatal, car le retour des marchandises est extrêmement coûteux. » Ce type de décision peut affecter directement les marges et le positionnement de la marque sur le marché.

Le marché national joue un rôle clé en tant qu'environnement d'apprentissage avant l'expansion. « La Colombie – ou le pays d'origine – est un laboratoire. Un laboratoire de consommation. Un laboratoire de tendances. » Selon Manuela Gómez, la compréhension du comportement des consommateurs locaux permet aux marques de corriger leurs erreurs avant de s'attaquer à des marchés plus complexes.

Quels sont les points à prendre en compte ?

L'internationalisation affecte toutes les facettes d'une entreprise, de la structure des coûts à la perception de la marque et à la capacité de réaliser une croissance durable. Lorsque le processus est lancé sans une préparation suffisante, les erreurs sont souvent liées à la logistique, à la tarification ou à la capacité de production.

« La clé est une compréhension claire de ce qui se passe sur les marchés extérieurs, mais surtout une vision très nette de sa propre capacité de réponse. »

Exemples pratiques

La présence de la plateforme Colombiamoda à Miami (États-Unis) lors de la Swim Week 2025 s'est concrétisée par la Casa Colombiamoda, un espace conçu pour mettre en relation les marques avec des acheteurs stratégiques. Lors de cette édition, une vingtaine de marques colombiennes ont participé, toutes issues des programmes de transformation et d'internationalisation d'Inexmoda, parmi lesquelles Anthias, Antoine Atelier, Bamboleira, Bless hs, Cambil, Celestino, Clea, Gracies, Infinita es infinita, Matilda, Mayorga, Mia Mulatta, Plisse, Relicario, Simona, Tinta Latina et Toscano.

Dans ces processus, une bonne préparation et un soutien structuré s'avèrent décisifs pour transformer les opportunités en résultats commerciaux concrets.

En résumé :

Pour Manuela Gómez, l'internationalisation doit être considérée comme un processus progressif où la préparation et la continuité sont aussi importantes que la visibilité. Sa principale recommandation pour les marques qui visent une expansion internationale est d'adopter une vision stratégique à long terme : « Considérez-vous comme une marque mondiale. »

Paris (France) - L'enseigne de mode pour enfants Jacadi pourrait passer sous le contrôle du groupe Deveaux qui a notifié l'Autorité de la concurrence d'un projet de concentration, a-t-on appris mercredi auprès de cette dernière, confirmant une information du journal Ouest-France.

Jacadi appartient depuis 2005 au groupe nordiste IDKIDS, qui a été placé en redressement judiciaire. La procédure, concerne ses marques Obaïbi (vêtements pour les 0 à 3 ans), Okaïdi (3-14 ans), Oxybul (jeux d'éveil) et la plateforme logistique IDLOG, mais Jacadi en est exclue.

IDKIDS se félicite de la "trajectoire de croissance" de Jacadi, qui a réalisé en 2025 la "meilleure performance de son histoire" avec une rentabilité en hausse (+35%).

"L'Autorité de la concurrence a reçu notification d'un projet de concentration (...), consistant en l'acquisition par la famille Deveaux d'un contrôle exclusif sur le groupe Jacadi", écrit le gendarme de la concurrence sur son site.

La famille Deveaux opère dans le secteur de l'habillement pour femmes et hommes, au travers des marques Armand Thiery, Toscane, Edji et Jacqueline Riu. Elle est également active dans les secteurs de la fabrication et de la teinture de textiles, précise l'Autorité de la concurrence.

Cette dernière a notamment pour mission d'examiner en amont tous les projets de rachat et fusion dépassant une certaine taille afin de prévenir la constitution de positions trop fortes ou de monopoles. La durée d'examen peut durer jusqu'à plusieurs mois.

Début février, la société d'investissement internationale Blue Water Venture Partners, dirigée par l'investisseur new-yorkais Joseph Hernandez, avait annoncé son intention d'acheter la marque de mode pour enfants Jacadi Paris. Sollicité, Jacadi n'a pas encore donné suite aux demandes de l'AFP.

Luxe Talent, cabinet européen de recrutement et de formation, vient de publier son étude salariale 2026 consacrée aux secteurs de la mode, du luxe et du retail en Europe. Focus sur le marché de l’emploi en France et sur la grille de rémunérations.

Les données sont issues des recrutements réalisés en 2025 par Luxe Talent et sont complétées par des échanges avec des entreprises et des candidats.

Profils recherchés et attentes des postulants

De manière générale, les profils les plus recherchés sont ceux qui ont des compétences dans le digital, l’omnicanal, le clienteling (gestion personnalisée de la relation client) et le développement commercial.

Les profils qualifiés étant plus rares, les entreprises proposent des rémunérations qui mixent salaire fixe, part variable et avantages. Ce, afin de rendre les offres plus attractives.

Les candidats accordent une importance croissante à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, aux perspectives de développement professionnel et à la culture d’entreprise. Ils refusent les horaires lourds et les contraintes liées au retail (horaires contraignants, présence en magasin obligatoire souvent en station debout et forte pression commerciale).

Aussi, le retail se caractérise par un turnover élevé et des changements de poste fréquents.

La France figure parmi les principaux marchés de l’emploi

Le marché français est soutenu par les groupes de luxe, le tourisme et Paris, ville pour laquelle l’exigence est forte du fait du niveau de la clientèle internationale. La non-maîtrise de langues étrangères peut être une barrière pour certains candidats.

En France, les entreprises continuent de recruter mais avec des budgets plus maîtrisés et une prise de risque réduite, tandis que les candidats se montrent plus exigeants. À poste égal, un salarié est mieux payé à Paris qu’en région du fait du coût de la vie, concentration des sièges et du luxe et de la concurrence entre employeurs.

Leurs critères de sélection sont : une exigence accrue en matière d’expérience, de spécialisation, de maîtrise des langues et de capacité à être immédiatement opérationnel.

Les processus de recrutement sont longs et très formalisés (entretiens, tests, comparaisons entre candidats) avec une multiplication de validation en interne. Les décisions doivent souvent être approuvées par le siège.

Les entreprises n’augmentent pas les salaires de manière significative. De fait, il existe un écart entre les attentes salariales des candidats et les offres proposées. Cela génère des négociations tendues, des refus d’offres et, dans certains cas, des postes non pourvus.

Les profils demandés dans le retail luxe sont : store manager, retail manager et direction flagship. Dans le digital : CRM, e-commerce et data.

Les profils généralistes, peu spécialisés ou ne maîtrisant pas plusieurs langues rencontrent davantage de difficultés d’accès à l’emploi.

Le salaire augmente avec le niveau hiérarchique. Le marché fait monter les salaires sur les compétences rares ; le management est valorisé financièrement.

Le niveau de rémunération dépend moins de l’intitulé du poste que de son impact sur la performance et la stratégie de l’entreprise.

Grille de rémunérations en France en 2025

En marketing digital, un e-commerce manager perçoit entre 50 000 et 60 000 euros pour deux à cinq ans d’expérience, entre 60 000 et 75 000 euros pour cinq à dix ans, et jusqu’à 75 000 à 95 000 euros au-delà de dix ans.

Les digital marketing managers évoluent entre 45 000 et 60 000 euros en début de carrière, 60 000 à 80 000 euros en niveau intermédiaire, et 80 000 à 100 000 euros pour les profils les plus expérimentés.

Dans les ressources humaines, un DRH se situe entre 70 000 et 90 000 euros en début de poste, 90 000 à 120 000 euros avec cinq à dix ans d’expérience, et jusqu’à 120 000 à 160 000 euros pour les profils seniors.

Les métiers liés aux produits et au design affichent des rémunérations comprises entre 40 000 et 60 000 euros en début ou milieu de carrière, pouvant atteindre 70 000 à 90 000 euros pour les profils expérimentés.

Dans les fonctions commerciales, un directeur des ventes en gros perçoit entre 70 000 et 100 000 euros, avec des niveaux pouvant atteindre 120 000 à 160 000 euros pour les profils les plus expérimentés.

Côté retail, les salaires se situent entre 50 000 et 75 000 euros pour un responsable de magasin, entre 60 000 et 90 000 euros pour un responsable régional, et entre 70 000 et 130 000 euros pour un directeur du réseau de magasins.

Paris (France) - Les marchés boursiers mondiaux temporisent mercredi, au lendemain d'un fort mouvement de hausse porté par les espoirs de paix au Moyen-Orient, tout en digérant une série de résultats d'entreprises.

Dans les premiers échanges, vers 7H30 GMT, Francfort (+0,04%), Londres (+0,09%) et Milan (+0,03%) évoluaient proches de leur équilibre. Paris cédait 0,60%, plombée par le net recul de ses poids lourds du luxe Kering et Hermès après la publication de leurs résultats.

En Asie, dans les derniers échanges, Hong Kong prenait 0,68% et Shanghai était stable (+0,01%). Tokyo a pris 0,44%. Les indices font une pause après leur bond généralisé de la veille, portés par la confiance des marchés dans un arrêt durable des combats, après plusieurs jours de cessez-le-feu entre les États-Unis et l'Iran.

Guerre "presque finie"?

"Aucune des deux parties ne semble vouloir relancer une escalade majeure sur le plan militaire, le cessez-le-feu en vigueur pour quinze jours continuant de tenir bon", justifie Michael Brown, du courtier Pepperstone. Après l'échec de discussions au Pakistan ce week-end, le président américain Donald Trump a assuré mardi que de nouveaux pourparlers pourraient avoir lieu "dans les deux prochains jours".

Le président américain a en outre estimé que la guerre avec l'Iran était "presque finie" lors d'un entretien sur la chaîne Fox News, assurant que les autorités iraniennes "veulent vraiment parvenir à un accord".

Le prix du pétrole, véritable baromètre de la confiance du marché depuis le début du conflit, évolue sans grand mouvement, après avoir fortement reculé la veille, également en raison du récent élan d'optimisme des investisseurs. Vers 7H30 GMT, le prix du baril de West Texas Intermediate (WTI), référence américaine, restait stable (-0,34%) à 90,97 dollars. Le baril de Brent de la mer du Nord, référence du marché mondial, grappillait 0,11% à 94,89 dollars.

Et les taux d'intérêt, qui évoluent au gré des craintes inflationnistes depuis le début de la guerre, sont aussi stables: le rendement à échéance dix ans de l'emprunt allemand, référence en Europe, atteignait 3,00%, contre 3,02% la veille.

Reste que l'incertitude demeure dans la région et le "blocus américain est en vigueur", relèvent les analystes de la Deutsche Bank. L'armée américaine a ainsi annoncé avoir empêché six navires de quitter les ports iraniens durant les 24 premières heures du blocus. Mais au moins deux bâtiments en provenance d'Iran ont franchi le détroit d'Ormuz.

ASML salué, le luxe français encaisse

Autre point d'attention: les publications de résultats d'entreprises. "Les investisseurs reprennent peu à peu leur routine et concentrent de nouveau leur attention sur la saison des résultats désormais bien engagée", observe Andreas Lipkow, analyste pur CMC Markets.

En France, les groupes de luxe, qui pèsent lourd dans l'indice vedette CAC 40, ont publié des résultats mal reçus par les marchés, plombés par les conséquences de la guerre au Moyen-Orient.

Le groupe français de luxe Hermès perdait vers 7H30 GMT 13,07% après avoir publié mercredi des ventes en baisse de 1,4% sur un an à 4,1 milliards d'euros, affecté par les taux de change et le conflit.

Et l'action du groupe de luxe Kering cédait 8,78%: au premier trimestre, il a "fait moins bien qu'attendu" avec "sa marque phare Gucci qui a affiché un recul de 8% de sa croissance organique, contre une prévision de -6%", selon les analystes de Bernstein.

A Amsterdam, le géant néerlandais de la technologie ASML restait de marbre (+0,09%) malgré une hausse de 15% de son bénéfice net au premier trimestre sur un an et le relèvement de ses perspectives de chiffre d'affaires pour 2026.

A Francfort, l'équipementier pour l'industrie des semi-conducteurs Aixtron s'envolait de 6,45% après avoir relevé ses prévisions de croissance pour l'année 2026 "en raison d'une demande plus forte que prévu pour les équipements optoélectroniques".

Mise à jour concernant le groupe Kering : Le titre du groupe de luxe Kering cédait plus de 10% mercredi matin à la Bourse de Paris, au lendemain de la publication de ses résultats du premier trimestre qui ont marqué un net recul de son chiffre d'affaires en raison notamment du conflit au Moyen-Orient. L'action chutait de 10,05% à 251,85 euros à 10H30 (heure de Paris), sur un CAC 40 en recul de 0,59%.

Paris (France) - Passé d'un statut d'icône de la mode à celui de caillou dans la chaussure du groupe de luxe français Kering, Gucci est appelé à se réinventer pour ne pas continuer de peser sur les comptes de sa maison mère.

Lorsque le mastodonte (propriétaire également d'Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering eyewear, Boucheron...) présentera sa stratégie aux investisseurs lors d'une journée dédiée, jeudi, à Florence - la ville natale de Gucci -, une attention particulière sera portée à ses projets pour la marque au double G.

Car avec la maison italienne, Luca de Meo, l'ex-patron de Renault nommé directeur général de Kering en 2025, doit faire de la magie, pour faire rejaillir le génie d'une lampe qui a longtemps brillé de mille feux. Il en va de l'équilibre financier de l'ensemble du groupe, puisque Gucci représentait environ 40% de son chiffre d'affaires en 2025.

Si Tom Ford - directeur artistique de Gucci 1994 à 2004 - a représenté une époque bénie pour la maison, les choix suivants ont été plus ou moins porteurs, avec un net décrochage des ventes depuis trois ans.

"Dans ce secteur, on vend quelque chose que les consommateurs désirent. Si vous donnez trop de quelque chose que les gens aiment, au bout d'un moment, ils n'en voudront plus", analyse Luca Solca, spécialiste du secteur pour le cabinet Bernstein. "Avec l'essor du streetwear, Gucci est devenu omniprésent (...) Cela, dans une certaine mesure, a tué la désirabilité", juge-t-il.

"Ingrédients"

Le constat est similaire pour Flavio Cereda, directeur des investissements chez Gam. "Gucci a eu des problèmes de distribution, des problèmes de produits, des problèmes de prix", énumère le spécialiste auprès de l'AFP.

Le désamour s'est traduit dans les chiffres, de façon d'autant plus marquée dans un contexte de ralentissement pour la quasi totalité des acteurs du luxe. Après avoir atteint 10,5 milliards d'euros en 2022, le chiffre d'affaires de Gucci n'a cessé de s'éroder depuis, pour descendre à environ six milliards d'euros l'an dernier.

Les espoirs reposent sur le nouveau directeur artistique de la maison depuis début 2025, Demna Gvasalia, dont le premier défilé a eu lieu à Milan en février, après une première collection présentée en septembre. "Ma vision de Gucci repose sur la coexistence de l'héritage et de la mode (...) Gucci n'existe que lorsque les deux sont en harmonie, lorsque chacun nourrit l'autre", a-t-il expliqué dans une lettre publiée en février pour présenter sa conception de la marque.

Depuis septembre, Gucci a aussi une nouvelle PDG, Francesca Bellettini, qui était jusque-là directrice générale adjointe de Kering. Ces changements suffiront-ils? Au premier trimestre 2026, Gucci a de nouveau vu ses ventes accuser un repli (-14%) à 1,35 milliard, selon des chiffres publiés mardi. A périmètre comparable, le recul est toutefois moindre qu'au quatrième trimestre 2025, à -8%, contre -10%.

Selon des analystes de la banque HSBC, l'année 2026 pourrait marquer un rebond, avec une accélération au deuxième semestre. "C'est la plus grande marque de luxe italienne. Elle a l'héritage, elle a la distribution, elle a tous les ingrédients", rappelle Flavio Cereda.

Lancée fin janvier par la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME), l’Alliance du Fabriqué en France s’inscrit dans une volonté de relancer la production industrielle nationale.

Trois mois plus tard, alors que de nouveaux modèles économiques, notamment portés par la creator economy, redéfinissent les dynamiques de valeur, met en avant une série d’objectifs pour valoriser la production nationale et recréer de la valeur sur le territoire.

Cette initiative portée par la CPME a été cofondée avec la CFTC, la CFE-CGC, le salon du Made in France, le label Origine France Garantie, l’Union des Industries Textiles (UIT) et Réseau Excellence EPV (Entreprise du Patrimoine Vivant).

L’Alliance du Fabriqué en France réunit organisations patronales, partenaires sociaux et acteurs de filière autour d’un objectif commun : renforcer la production industrielle sur le territoire national.

Le « Made in France » est vu comme un projet économique et social qui s’inscrit dans un contexte concurrentiel : pression des plateformes chinoises d’ultra fast fashion et nécessité de répondre aux transitions écologiques et numériques.

L’objectif macroéconomique est de faire passer la part de l’industrie de 9 % à 13 % du PIB

La commande publique, levier central mais sous-exploité

La commande publique est considérée comme un levier immédiat d’activité pour les PME. Elle représente au moins 170 milliards d’euros par an, mais seulement 22 % des achats seraient aujourd’hui orientés vers la production française.

L’enjeu consiste à dépasser une logique fondée uniquement sur le prix, pour intégrer des critères plus larges tels que l’emploi local, les retombées fiscales ou encore l’impact sur les territoires. Selon une étude menée par l’Union des Industries Textiles (UIT) et KPMG, une entreprise produisant en France réinjecterait en moyenne 84 % de son chiffre d’affaires dans l’économie nationale, contre 35 % pour un importateur.

Un besoin de formation pour répondre aux besoins industriels

Les entreprises, en particulier les PME, font face à des difficultés de recrutement, notamment sur des profils techniques.

L’objectif est d’adapter l’offre de formation aux besoins du tissu productif, tout en renforçant l’attractivité des métiers industriels. Cette montée en compétences est envisagée comme un moyen de sécuriser les parcours professionnels, mais aussi de soutenir l’innovation et la montée en gamme de la production française.

Orienter l’épargne vers l’investissement productif

Troisième axe : le financement de l’industrie, via une meilleure mobilisation de l’épargne. Si celle des Français est jugée abondante, elle reste encore peu dirigée vers les entreprises productives.

L’Alliance entend ainsi identifier des mécanismes permettant de flécher davantage de capitaux vers l’investissement industriel, en particulier en direction des PME. L’enjeu porte à la fois sur la modernisation des outils de production et sur la relocalisation de certaines activités.

Pour ces trois leviers d'action, l’Alliance revendique une approche structurée, fondée sur la priorisation des chantiers, la mise en œuvre de mesures concrètes et un suivi dans la durée. Son action dépend désormais de leur inscription à l’agenda politique.

Paris (France) - La guerre au Moyen-Orient et les effets de change ont affecté les ventes au premier trimestre du groupe français de luxe Hermès dont l'action a plongé à l'ouverture de la Bourse de Paris, mercredi matin.

Au premier trimestre, les ventes du sellier-maroquinier connu pour ses carrés de soie et ses sacs, ont reculé sur un an de 1,4% à 4,1 milliards d'euros. Elles sont en revanche en progression de 6% à taux de change constants, l'effet défavorable de la force de l'euro face au yen, dollar, yuan et won représentant 290 millions d'euros.

"Dans un contexte géopolitique sous tension, la maison Hermès garde son cap", déclare le gérant du groupe Axel Dumas, cité dans le communiqué. A l'ouverture de la Bourse de Paris, l'action Hermès a dégringolé de plus de 12% à 1.568,50 euros dans un CAC 40 en recul de 0,55%.

"La plupart des catégories ont affiché des résultats inférieurs aux attentes", explique Thomas Chauvet dans une note de la banque Citi. "Cependant, Hermès continue de devancer ses concurrents du secteur du luxe", ajoute-t-il, LVMH et Kering ayant annoncé des ventes en baisse de 6% au premier trimestre.

"L'impact du ralentissement du Moyen-Orient n'est pas significatif sur la rentabilité. Tout va dépendre de savoir si ça dure encore un mois ou deux, mais en tout cas, si c'est l'affaire de deux mois, on pourra encore absorber cet impact", a tenu à rassurer le directeur général finances de Hermès, Éric du Halgouët, lors d'un échange avec les analystes.

L'activité dans les magasins du groupe, en croissance de 7%, "a perdu presque 1,5 point de croissance lié aux événements au Moyen-Orient", avait-il précisé à des journalistes.

Clientèle du Moyen-Orient

Dans cette région, "on avait une très belle croissance à deux chiffres en janvier et février, le mois de mars a marqué un coup d'arrêt puisque notre activité s'est trouvée en recul de 40%", "principalement aux Émirats arabes unis", a-t-il détaillé, précisant que Hermès opère dans six magasins dans cette zone qui représente "4% des ventes du groupe".

Les ventes aux Royaume-Uni, en Suisse et en France ont également souffert de cette guerre car Hermès y a une "proportion significative de clientèle du Moyen-Orient", selon le directeur finances. Les ventes en France sont en baisse de 2,8% à 347 millions d'euros.

La guerre a également été à l'origine d'une "baisse de trafic dans les aéroports" où Hermès a des boutiques mais a aussi eu un impact sur les livraisons "car les vols ont été perturbés, notamment via Dubaï, qui est un hub important pour desservir certains marchés qui sont importants pour nous, comme comme l'Asie ou l'Asie du Sud ou la Corée", a précisé Éric du Halgouët aux analystes.

Pour les autres régions, les ventes en Amérique, Japon et Europe hors France "réalisent de belles progressions", "malgré le ralentissement des flux touristiques en lien avec les événements survenus au Moyen- Orient".

La zone Amérique fait "un premier trimestre exceptionnel, avec une croissance équilibrée dans tous les métiers, tant aux États-Unis, qu'au Canada ou en Amérique du Sud", avec un chiffre d'affaires en hausse de 6,4% à 739 millions d'euros.

Le chiffre d'affaires au Japon en baisse de 3,9% (mais en hausse de 9,6% à taux de change constant) atteint 404 millions d'euros grâce à la clientèle locale.

En Europe hors France, le chiffre d'affaires est en hausse de 7,6% à 538 millions d'euros, soutenu par la demande locale également. Le chiffre d'affaires en Asie hors Japon baisse de 4,6% (mais augmente de 2,2% hors effet de change) à 1,88 milliard d'euros avec une Grande Chine (qui inclut Hong Kong, Taïwan, Macao et la Chine) qui "poursuit une légère croissance".

Le verdict vient de tomber ce mardi pour Kering. Avec un chiffre d'affaires de 3 568 millions d'euros au premier trimestre 2026, le leader du luxe stabilise enfin ses revenus en données comparables. Si la croissance organique est encore à l'arrêt, cette stagnation à 0 % en données comparables marque la fin d'une séquence de chute libre et valide le socle sur lequel Luca de Meo compte bâtir son plan de relance.

Un chiffre d’affaires en quête d'équilibre

Le premier trimestre se clôt sur une activité stable (0 %) en données comparables, bien que le recul de 6 % en données publiées rappelle le poids des récents arbitrages de périmètre. Ce palier suggère que le groupe arrête enfin les frais, une performance que Luca de Meo attribue aux premiers effets tangibles d'une exécution opérationnelle plus rigoureuse. Le contraste reste toutefois marqué entre les canaux. Alors que le réseau de vente en propre recule de 2 %, l'activité Wholesale progresse de 6 %, portée par une division lunetterie qui s'affirme comme un moteur de résilience.

Gucci : l’amorce d’un rebond transatlantique

Moteur vital du groupe, Gucci reste en phase de convalescence avec un chiffre d’affaires de 1 347 millions d’euros, en repli de 8 % en données comparables. Si l'Asie-Pacifique et l'Europe de l'Ouest pèsent encore négativement sur la balance, l'Amérique du Nord envoie un signal fort avec une progression de 8 %. Ce rebond aux États-Unis valide les premières mesures de repositionnement de l’offre. La stratégie repose désormais sur une rationalisation drastique des catégories de produits et un déploiement plus séquencé des collections tout au long de l'année pour restaurer la désirabilité de la marque.

Arbitrages immobiliers : 729 millions d’euros de liquidités immédiates

Kering semble avoir entendu les critiques sur sa boulimie immobilière passée. Le groupe a profité de ce trimestre pour monétiser une partie de son patrimoine foncier milanais. Il a notamment scellé un accord avec Al Mirqab Group concernant l’actif situé au 8 via Monte Napoleone, l’une des artères les plus prestigieuses du luxe mondial. Cette opération permet à Kering d'encaisser 729 millions d’euros dès la finalisation, montant auquel s'ajouteront 432 millions d'euros dans cinq ans. Bien que le groupe conserve 20 % de la nouvelle structure dédiée, ce désengagement illustre une priorité donnée au renforcement du bilan, lourdement sollicité ces dernières années par ces acquisitions foncières, et à la flexibilité financière plutôt qu'à la détention immobilière en propre.

Exposition au Moyen-Orient : un premier bilan chiffré

Dans un souci de visibilité pour le marché, le groupe a isolé la performance de ses activités au Moyen-Orient, région qui pèse pour 5 % de ses ventes retail. Si le début d'année était prometteur, l'exacerbation du conflit a brutalement inversé la tendance à partir de fin février. Le chiffre d’affaires retail de la zone finit le trimestre sur un recul de 11 %. Au-delà de l’impact local, la direction surveille de près les répercussions potentielles sur les flux touristiques internationaux, traditionnels moteurs de consommation pour les maisons du groupe.

La joaillerie et la lunetterie comme stabilisateurs

Pendant que la maroquinerie se réorganise, les segments « Jewelry » et « Eyewear » s'imposent comme des relais de croissance performants :

• Kering Jewelry affiche une progression de 22 % en comparable, portée par l'excellence de Boucheron. La création d'une entité dédiée en mars, dirigée par Jean-Marc Duplaix, souligne l'ambition de structurer ce pôle comme une plateforme autonome.
• Kering Eyewear signe son meilleur trimestre historique à 489 millions d’euros, galvanisé par l'intégration de licences de premier plan comme Valentino.

Stratégie de plateforme et plan « ReconKering »

La refonte de Kering ne se limite pas aux ventes. Le groupe a finalisé son alliance stratégique avec L’Oréal dans la beauté et a créé deux pôles d’excellence, « Industrie » et « Client », pour doper l'efficacité opérationnelle des griffes.

Le point d’orgue de cette transformation est attendu le 16 avril à Florence. Le Capital Markets Day sera l’occasion de détailler le plan « ReconKering », qui doit fixer les nouveaux objectifs de marges et de croissance organique à moyen terme.

Amazon a annoncé mardi la construction d'un centre de distribution dans le Haut-Rhin, un des plus grands d'Europe, pour un investissement de plus de 250 millions d'euros avec, à la clé, la création de 2.000 emplois.

Ce bâtiment, situé sur la commune d'Ensisheim, d'une surface d'environ 60.000 m³ au sol et 189.000 m³ au total sur trois niveaux, devrait ouvrir fin 2027, a précisé le géant de la vente en ligne à l'AFP. Ce qui en fera, en termes de superficie, l'un des plus grands centres logistiques d'Amazon en Europe, a confirmé l'entreprise.

"Dédié à la préparation des commandes clients, ce site intégrera les dernières technologies robotiques développées par Amazon", selon un communiqué de l'entreprise américaine.

"Dans la région Grand Est, Amazon a investi plus de 1,5 milliard d'euros depuis 2010 et emploie déjà plus de 4.000 salariés en CDI" dans son centre de distribution à Augny (Moselle) et ses deux agences de livraison à Woippy (Moselle) et Strasbourg (Bas-Rhin), a rappelé le groupe.

En France, Amazon emploie 17.000 personnes dans ses centres de distribution et 5.000 dans ses agences de tri et de livraison.

La plateforme américaine de location de mode Rent the Runway annonce une progression solide de sa base d'abonnés et un retour dans le vert pour l'exercice 2025, clos au 31 janvier 2026. Le groupe attribue ce succès à une stratégie de réinvestissement massif dans ses stocks, levier clé de la fidélisation client.

« L'année dernière, nous avons fait le pari calculé qu'augmenter nos investissements dans les stocks était le levier le plus puissant pour débloquer la croissance », a déclaré Jennifer Hyman, cofondatrice et directrice générale de Rent the Runway. Elle souligne que cette décision permet aujourd'hui à l'entreprise d'afficher « sa position financière la plus solide depuis des années ».

Performances financières : un quatrième trimestre en accélération

Pour l'ensemble de l'exercice 2025, le chiffre d'affaires s'établit à 329,8 millions de dollars, en progression de 7,7 % sur un an. Le bénéfice net atteint 22,6 millions de dollars, marquant un redressement spectaculaire après la perte de 69,9 millions de dollars enregistrée l'année précédente.

Si le nombre moyen d'abonnés actifs a progressé de 8,3 % (143 558 clients), l'EBITDA a toutefois reculé à 24,9 millions de dollars, contre 46,9 millions en 2024. La marge d'EBITDA se contracte ainsi à 7,6 % (contre 15,3 % précédemment), sous l'effet des investissements consentis.

La dynamique s'est particulièrement accélérée lors du quatrième trimestre 2025 : les revenus ont bondi de 20 % pour atteindre 91,7 millions de dollars. La croissance des revenus complémentaires liés aux abonnements (+ 67 % sur ce trimestre) s'est révélée être un moteur de performance majeur.

IA et Marketplace : les nouveaux piliers stratégiques

Pour l'exercice 2026, Rent the Runway mise sur l'innovation technologique et la diversification de ses revenus. En mars 2026, le groupe a lancé un programme pilote de marketplace proposant des produits de beauté et des accessoires. Cette extension répond à une demande directe de la communauté : une enquête interne révélait en 2025 que 86 % des abonnés souhaitaient accéder à ces catégories complémentaires.

La plateforme opère également sa mue digitale grâce à l'intelligence artificielle. Délaissant la grille e-commerce classique, elle privilégie désormais un modèle de découverte prédictif. Un nouvel algorithme de recherche, déployé en février 2026, a déjà permis d'améliorer les taux de conversion des abonnements de 10 %.

Perspectives pour l'exercice 2026

La direction anticipe pour l'année à venir une croissance du chiffre d'affaires à deux chiffres. Pour le premier trimestre 2026, Rent the Runway table sur des revenus compris entre 85 et 87 millions de dollars.

Après l'effort financier consenti sur l'offre en 2025, l'entreprise prévoit désormais de modérer ses dépenses. Les acquisitions de nouvelles pièces pour la location devraient se situer entre 45 et 50 millions de dollars en 2026, contre près de 75 millions l'exercice précédent.

Alors que le débat législatif de 2026 se cristallise sur la mise en œuvre des décrets d'application de la loi contre la mode éphémère, une enquête de terrain nuance nos certitudes. Le poids principal pesant sur l'économie circulaire ne proviendrait pas, pour l'heure, des nouveaux entrants numériques, mais des enseignes historiques. Analyse d'une saturation des filières de recyclage liée à un modèle de production déjà ancien.

Le débat public a désigné un coupable prioritaire avec l’ultra fast-fashion, ses cadences industrielles et ses prix bas. Pourtant, les données recueillies par le Réseau national des ressourceries et recycleries pour la coalition « Stop Fast-Fashion » révèlent une réalité des bacs de tri bien plus complexe. Sur 33 structures de réemploi étudiées ce trimestre, près de la moitié des vêtements jugés inutilisables proviennent d'enseignes de la « première génération » comme H&M, Zara ou Primark. À l'inverse, les nouveaux acteurs du web comme Shein ou Temu n'en représentent encore que 5 %.

Un décalage lié à la temporalité de consommation

Cette disproportion s'explique d'abord par un effet de stock historique. Si les produits de l'ultra fast-fashion sont encore minoritaires dans les centres de tri, c’est principalement dû à leur apparition récente. Bien que ces acteurs se soient hissés dans le top 5 des marques les plus vendues en France en 2025, un vêtement met en moyenne deux à quatre ans avant d'être donné ou jeté.

Le flux actuel des ressourceries est donc le reflet des modes de consommation de la période 2021-2023. Avec un record de 4,1 milliards de pièces mises sur le marché français en 2025, selon les estimations préliminaires de Refashion, le secteur subit l'accumulation des volumes produits par les enseignes physiques bien avant l'explosion du modèle "direct-to-consumer" asiatique. Pour les structures de réemploi, le défi opérationnel immédiat reste donc de gérer l'héritage d'une mode traditionnelle dont la durabilité s'est progressivement alignée sur celle de l'entrée de gamme.

Une porosité croissante des modèles

L'analyse montre une convergence des pratiques. Pour rester compétitives face aux prix du web, les enseignes dites de « première génération » ont continué d'accélérer leurs cycles de production en 2025. Cette baisse de la qualité intrinsèque des fibres rend leur seconde vie de plus en plus difficile.

D'un point de vue systémique, la distinction opérée par les régulations actuelles interroge les professionnels. En ciblant prioritairement les critères de rapidité de renouvellement, soit plus de 1 000 nouveaux modèles par jour, le législateur pourrait laisser dans l'ombre les volumes massifs générés par la distribution physique, qui constituent pourtant la majorité des déchets textiles collectés en ce début d'année 2026.

Vers une responsabilité élargie et globale

La coalition « Stop Fast-Fashion » plaide pour que les mécanismes de régulation, tels que le malus financier lié à l'éco-contribution (REP), s'appliquent de manière uniforme à toute enseigne dépassant certains seuils de production annuelle. Ce changement de paradigme transfère la charge financière de la fin de vie du produit des collectivités vers les marques, via une contribution environnementale renforcée intégrée à leur modèle économique.

Si 37 % de la Génération Z confirment en 2026 avoir renoncé à l'achat de mode éphémère, annonce le Baromètre de la Consommation Responsable 2026, la saturation des filières de tri rappelle que la transition vers une économie textile circulaire reste entravée par la masse critique de vêtements déjà en circulation, issus d'un modèle dont les racines sont bien plus profondes que l'arrivée des géants du web.

Le coup d'envoi du plus grand salon horloger au monde, Watches & Wonders, est donné ce mardi dans une atmosphère pesante. Si le faste est au rendez-vous avec 65 maisons de prestige, l'ombre du conflit au Moyen-Orient plane sur les vitrines, transformant l'événement en un véritable baromètre de crise pour l'industrie du luxe.

Jusqu'au 20 avril, les géants du secteur — Rolex, Patek Philippe, Cartier ou encore Bulgari — présentent leurs nouveautés à Genève. Malgré les incertitudes pesant sur les flux touristiques en provenance d'Asie et du Golfe, les organisateurs maintiennent leurs ambitions avec 60 000 visiteurs attendus, contre 55 000 l'an dernier. Toutefois, derrière l'éclat des cadrans, les discussions s'annoncent plus stratégiques que jamais.

De la croissance à la stagnation : des prévisions revues à la baisse

Le conflit régional agit comme un coup de froid sur les perspectives économiques du secteur. Pour Jon Cox, analyste chez Kepler Cheuvreux, l'heure est à la prudence : alors qu’il tablait initialement sur un rebond de 5 % des exportations horlogères suisses en 2026, il n’anticipe désormais plus qu’une « faible croissance ».

Le constat est plus sévère chez Vontobel. Jean-Philippe Bertschy, qui prévoyait 4 % de croissance en début d'année, penche désormais « plutôt vers une stagnation ». La raison ? L'importance stratégique du Moyen-Orient, qui représente un peu moins de 10 % du marché mondial. « Ce n'est pas marginal », souligne-t-il, rappelant que la région est le moteur principal du segment de la haute horlogerie à « grandes complications ».

Dubaï, le hub enrayé

Au-delà des ventes locales, c’est tout l’écosystème du luxe qui est menacé. Les pays du Golfe, et Dubaï en particulier, servent de plateformes de transit cruciales vers l’Asie. Le climat de consommation et le tourisme d'achat sont directement corrélés à la stabilité des routes aériennes et à la sécurité régionale.

Un secteur en pleine transformation démographique

Pour contrer ce cycle difficile — marqué par deux années de baisse consécutives (– 2,8 % en 2024 et – 1,7 % en 2025) — le salon de Genève accélère sa transformation :

• Ouverture au public : Autrefois bastion réservé aux professionnels, l'événement consacre désormais trois jours au grand public.

• Cible jeunesse : L'objectif est de séduire la nouvelle génération de collectionneurs. L'an passé, 25 % des billets ont été vendus à des moins de 25 ans.

• Concentration des forces : Avec la disparition du salon de Bâle, Genève est devenu l'unique pôle de puissance de l'horlogerie suisse, accueillant cette année des maisons prestigieuses comme Audemars Piguet.

Un test pour l'emploi horloger

L'enjeu dépasse le simple prestige des marques. Troisième secteur d'exportation de la Suisse, l'horlogerie emploie près de 65 000 personnes. Pour la première fois depuis la période post-Covid, les effectifs ont enregistré un repli de 1,3 % en 2025. Le succès — ou l'échec — des prises de commandes durant cette semaine genevoise déterminera si l'industrie peut éviter une nouvelle phase de dégraissage après l'épuisement de la vague des « achats de revanche ».

Alors que les géants du CAC 40 publient leurs résultats trimestriels, une analyse exclusive publiée sur Reuters révèle l'ampleur du séisme qui frappe le Moyen-Orient. Longtemps considéré comme le dernier moteur de croissance du secteur, le Golfe voit ses ventes s'effondrer sous l'effet des tensions géopolitiques avec l'Iran.

Jusqu’à présent, le discours des grands groupes de luxe (LVMH, Kering, Hermès) consistait à présenter le Moyen-Orient comme une zone de résilience face à l'essoufflement de la Chine. Cette lecture est aujourd’hui caduque. Selon des informations rapportées par Reuters, les ventes des plus grandes maisons européennes ont plongé de 30 à 50 % en mars au Mall of the Emirates à Dubaï. Plus frappant encore, la fréquentation du Dubai Mall, véritable baromètre mondial du shopping de luxe, aurait chuté de 50 %.

La fin du « refuge » émirati

Dubaï n’est pas seulement un marché local ; c’est un hub de réexportation et une destination de tourisme d'achat massive pour les clientèles russes, indiennes et européennes. L'instabilité régionale, marquée par les tensions entre l'Iran, Israël et les États-Unis, brise l'image de « bulle sécurisée » des Émirats arabes unis.

Si le Moyen-Orient ne représente que 5 % de la consommation mondiale de luxe, sa contribution à la croissance marginale était cruciale. Carole Madjo, analyste chez Barclays, rappelle que c’était l’un des rares foyers de croissance à deux chiffres ces dernières années. Le voir s’enrayer aujourd'hui, c'est priver les groupes de leur « plan B » face à une Chine qui ne redémarre pas.

Un risque de contagion aux États-Unis

L'analyse dépasse les frontières du Golfe. Comme le souligne Reuters, les analystes de Bernstein s'inquiètent désormais d'un effet domino. L'instabilité au Moyen-Orient n'impacte pas que les boutiques de Dubaï :

• Le prix de l'énergie : Une hausse durable du pétrole pèse sur le moral des ménages, même aux États-Unis.

• L'inflation des voyages : Le coût des billets d'avion et l'insécurité des routes aériennes freinent le Travel Retail mondial.

• L'effet de richesse : Un krach boursier ou une volatilité accrue réduit immédiatement les dépenses des clients dits « aspirationnels ».

Un calendrier sous haute tension

Cette révélation tombe à un moment délicat pour Kering, qui organise ce jeudi son Capital Markets Day à Florence. Luca de Meo devra sans doute répondre à des questions bien plus sombres que prévu sur la diversification géographique du groupe. Quant à LVMH, si le groupe a réussi à limiter la casse ce trimestre, la perspective d'un retour à la normale qui « prendra des mois » — selon les experts cités par Reuters — douche les espoirs d'une reprise solide en 2026.

Le secteur du luxe n'est plus seulement confronté à un cycle économique de ralentissement, mais à une réorganisation forcée de sa géographie du profit.

Le leader du luxe français Kering, freiné par les difficultés de Gucci, s’apprête à vivre une étape décisive. Le groupe présente cette semaine sa nouvelle feuille de route lors d’une journée investisseurs très attendue, organisée à Florence.

Le discours de l’Italien Luca de Meo, directeur général du groupe, lors du « Capital markets day » qui se tiendra jeudi dans le berceau de Gucci, est au centre de toutes les attentions. Pour l’ex-patron de Renault, appelé en juin dernier par François-Henri Pinault, l’enjeu est de taille. Il doit démontrer que Kering peut restaurer la désirabilité de ses maisons — Yves Saint Laurent, Bottega Veneta ou Balenciaga — dans un marché mondial en net ralentissement.

L’urgence du redressement pour Gucci

Si le secteur du luxe traverse une période moins faste, Kering a particulièrement souffert d’un désamour pour sa marque phare, Gucci, qui représentait environ 40 % de son chiffre d’affaires l'an dernier. La griffe a été lourdement pénalisée par ses contre-performances en Chine, longtemps son principal moteur de croissance.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes. En 2025, les ventes de Kering ont chuté de 13 %, à 14,7 milliards d'euros, avec un bénéfice net divisé par plus de dix. Pour Gucci seule, le repli a été plus violent encore, avec 6 milliards d'euros de ventes contre 10,5 milliards trois ans auparavant.

La méthode De Meo : désendettement et agilité financière

Dès son arrivée, le capitaine d’industrie a imposé un rythme soutenu pour assainir les finances. Kering a rapidement cédé sa division beauté au géant L’Oréal pour 4 milliards d’euros et a repoussé de deux ans l’acquisition de Valentino.

Le groupe, qui dévoile ses ventes du premier trimestre ce mardi après Bourse, a également multiplié les arbitrages immobiliers. Début avril, il a cédé une participation majoritaire dans un immeuble prestigieux à Milan pour plus d’un milliard d’euros. Résultat : fin 2025, l’endettement s’élevait à huit milliards d’euros, soit 2,5 milliards de moins qu’un an plus tôt.

Un « pari » managérial qui porte ses fruits

Pour Luca Solca, analyste chez Bernstein, le choix de Luca de Meo s'avère payant : « Il fallait faire un pari car les choses allaient mal. Il fallait quelqu’un qui puisse potentiellement faire la différence très rapidement, et Luca de Meo s’est avéré être le bon choix à cet égard », confie-t-il à l’AFP.

Anne-Laure Bismuth, de la banque HSBC, abonde en ce sens : « L'arrivée de Luca de Meo était un peu surprenante car il n'est pas issu de l'industrie du luxe, mais il apporte une vision nouvelle (...) avec des processus différents. » HSBC anticipe d’ailleurs un retour à la croissance dès 2026, avec une hausse prévue de 5 % pour le groupe.

Diversification et fin de la « surdépendance »

En interne, la transformation s'accélère. Francesca Bellettini a été nommée PDG de Gucci, et deux nouveaux pôles — industrie et clients — ont été créés pour optimiser l'efficacité opérationnelle.

Kering cherche également de nouveaux leviers de croissance dans la joaillerie (Boucheron, Pomellato) pour réduire sa « surdépendance » à Gucci, un terme employé par Luca de Meo lui-même dans un mémo interne fin 2025. Désormais allégé du stress de la dette, le dirigeant peut se focaliser sur le cœur du réacteur : relancer la flamme créative de ses marques.

Le leader mondial du luxe a publié ce lundi ses résultats pour le premier trimestre 2026. Avec un chiffre d'affaires de 19,1 milliards d’euros, le groupe de Bernard Arnault affiche une croissance organique de 1 %, malgré un environnement mondial lourdement impacté par les tensions au Moyen-Orient. Décryptage d'un trimestre placé sous le signe de l'agilité géographique et de l'innovation produit.

Le communiqué de LVMH ne laisse planer aucun doute. L’instabilité au Moyen-Orient est le facteur exogène majeur de ce début d’année. Si la région affichait un dynamisme prometteur en janvier et février, le conflit a brutalement freiné cette lancée en mars, amputant la croissance organique globale du groupe d'environ 1 %. Une précision chiffrée rare qui souligne la sensibilité du luxe aux contextes sécuritaires, non seulement pour la consommation locale, mais aussi pour les flux touristiques.

Mode et maroquinerie : Le pari de l'héritage et des nouveaux visages

Division reine du groupe, la Mode & Maroquinerie enregistre un recul organique de 2 % (9,2 milliards d’euros). Si ce chiffre peut paraître décevant au regard de l'euphorie passée, il cache une stratégie de consolidation de long terme :

• Louis Vuitton joue la carte de l'icône en célébrant les 130 ans de sa toile Monogram, tout en investissant massivement dans des « flagships-expériences » à Pékin et Séoul.

• Christian Dior entame une phase de transition majeure. Le succès immédiat des premières créations de Jonathan Anderson (venu de chez Loewe) confirme la capacité de LVMH à renouveler son souffle créatif sans ébranler ses piliers.

• Loro Piana continue de surperformer, surfant sur la tendance de fond du « Quiet Luxury » et de l'excellence textile, confirmant que le très haut de gamme reste le segment le plus imperméable aux crises.

Montres et joaillerie : La locomotive de la croissance

C’est la grande satisfaction de ce trimestre. Avec une croissance organique de 7 %, la division Montres & Joaillerie s'impose comme le moteur de croissance du groupe.

Tiffany & Co. récolte les fruits de la rénovation de son réseau et du renforcement de ses lignes emblématiques comme HardWear. Le recrutement de Natalie Portman comme ambassadrice mondiale marque une volonté de conquête d'une désirabilité toujours plus universelle.

Bvlgari brille particulièrement sur la Haute Joaillerie, un segment où la marge de progression reste forte auprès des grandes fortunes mondiales, notamment avec sa nouvelle vision artistique « Eclettica ».

Géopolitique du luxe : Le Japon et l'Asie comme remparts

LVMH démontre une fois de plus sa maîtrise de l'équilibre géographique. Alors que les dépenses touristiques marquent le pas en Europe, elles sont compensées par une demande locale résiliente.

Le Japon continue de bénéficier d'un effet de change favorable et d'un appétit local intact pour l'ultra-luxe. L'Asie (hors Japon), quant à elle, confirme son redressement amorcé fin 2025. C'est cette « géographie variable » qui permet au groupe de limiter l'impact du repli au Moyen-Orient : quand une région s'assombrit, une autre prend le relais.

Distribution sélective : Sephora, le leader inarrêtable

Enfin, Sephora confirme son statut de pépite au sein du groupe avec une croissance solide et des gains de parts de marché partout dans le monde. La stratégie de cession opérée par DFS (sortie de la Grande Chine et des aéroports de Los Angeles/San Francisco) indique une volonté de LVMH de rationaliser son portefeuille de distribution pour se concentrer sur les actifs les plus rentables et les moins exposés aux aléas administratifs ou géopolitiques complexes.

Vigilance et désirabilité

Malgré un effet de change négatif de -7 %, LVMH termine le trimestre avec une croissance organique positive. Le groupe reste fidèle à sa doctrine : l'innovation produit et la distribution sélective. En 2026, la bataille du luxe ne se gagnera plus seulement sur les volumes, mais en grande partie sur la capacité des maisons à rester désirables alors même que le monde vacille.

Notes & réflexions : Les angles morts du bilan

Si les chiffres témoignent d'une solidité certaine, une lecture entre les lignes impose quelques nuances stratégiques sur la réalité de ce premier trimestre :

Le paravent du Moyen-Orient

En isolant l'impact du conflit (— 1 % de croissance), LVMH avance une explication exogène commode. Toutefois, le Moyen-Orient reste un marché de niche comparé aux géants chinois et américains. Cet argument permet d'éluder une question plus frontale : celle d'une lassitude généralisée des consommateurs et de l'essoufflement définitif de l'euphorie post-Covid.

Le trompe-l'œil japonais

La résilience exceptionnelle du Japon doit être analysée à l'aune de la faiblesse historique du Yen. Le pays est devenu le « déstockeur de luxe » de l'Asie : les touristes, notamment chinois, y achètent des pièces iconiques 20 % à 30 % moins cher qu'à Pékin. Il s'agit d'une croissance de « transfert » plus que de « création » de valeur pure, ce qui pourrait peser à terme sur les marges globales.

La fracture du « milieu disparu »

Ce trimestre confirme la polarisation brutale du marché. L’ultra-luxe et la haute joaillerie ne connaissent pas la crise. À l'inverse, le luxe dit « aspirationnel » (maroquinerie d'entrée de gamme, accessoires), qui assure d'ordinaire les volumes de la division Mode & Maroquinerie, souffre réellement (— 2 % en organique). C'est ici que se jouera la bataille du reste de l'année : reconquérir une classe moyenne mondiale devenue soudainement plus prudente.

Le fabricant suisse de parfums et arômes Givaudan prévoit d'augmenter ses tarifs face à la progression de ses coûts d'approvisionnement, a-t-il annoncé mardi lors de la publication de ses ventes trimestrielles, pénalisées par l'appréciation du franc suisse.

Le groupe genevois, qui fournit les plus grandes maisons de luxe en ingrédients de parfumerie, entend relever ses prix « en collaboration avec ses clients afin de compenser intégralement ces hausses », a-t-il précisé dans un communiqué, sans toutefois détailler l'ampleur des ajustements prévus.

L'effet de change pèse sur le chiffre d'affaires

Pour ce premier trimestre, Givaudan affiche un chiffre d'affaires en repli de 5,2 %, à près de 1,9 milliard de francs suisses. Cette contraction s'explique par la fermeté du franc, véritable valeur refuge dont le cours s'est envolé avec les tensions persistantes au Moyen-Orient. Hors effets de change et acquisitions, la croissance organique du groupe s'établit néanmoins à 2,8 %.

La parfumerie fine comme moteur de croissance

Le pôle Parfumerie & Beauté — qui conçoit des fragrances pour la haute parfumerie mais aussi pour les produits d'hygiène et les cosmétiques — tire son épingle du jeu. Ses ventes progressent de 5,9 % en organique, portées par le dynamisme de la parfumerie fine. Une fois converties en francs suisses, elles s'inscrivent toutefois en légère baisse de 0,6 %.

Le segment des Arômes est plus lourdement touché : ses ventes diminuent de 0,4 % hors effets de change et chutent de 10 % après conversion monétaire.

Malgré ce contexte complexe, Givaudan maintient ses objectifs à moyen terme, visant toujours une croissance organique annuelle de 4 % à 6 % en moyenne d'ici 2030.

Une décision du tribunal de commerce a été rendue en faveur du projet Amoniss dans le cadre du dossier JOTT.

Placée en redressement judiciaire, le tribunal des activités économiques de Marseille a sélectionné l’offre du groupe Amoniss pour reprendre JOTT (Just Over The Top), marque française de doudounes légères positionnée sur un segment premium accessible.

L’offre retenue comprend notamment un prix de cession d’environ trois millions d’euros, un projet de reprise partielle des emplois (environ cent salariés minimum) et la reprise d’une partie du réseau de boutiques.

Pour mémoire, le groupe Amoniss est une société d'investissement basée dans la région lilloise, à Villeneuve-d’Ascq. Il est dirigé par Salih Halassi et déjà propriétaire des marques Chevignon, Lee Cooper et de l'enseigne Pimkie (reprise en 2023 à la famille Mulliez).

Amoniss a recueilli la majorité des votes des parties prenantes de ce dossier : administrateur, mandataire judiciaire, garantie des salaires (AGS), banque, etc. Outre la relance d’une marque territoriale, la reprise par ce fonds signe un modèle choisi collectivement pour la filière mode française.

Ce, d’autant que le projet de reprise « MARS », porté par des cadres de JOTT et soutenu par les CSE, l’AGS et la Cepac, n’a pas été retenu par le tribunal.

Une reprise actée, un projet à construire

Le groupe nordiste vise à reprendre 77 points de vente (21 en succursale, 16 en affiliation, 40 franchisés) et cent salariés « a minima » sur les 240 en fonction dans les boutiques et au siège social marseillais.

« Cette décision ouvre désormais une nouvelle phase, tout aussi déterminante : celle du projet industriel, stratégique et territorial qui sera porté dans les mois et années à venir », indique, dans son communiqué, Jocelyn Meire, président de Mode in Sud, acteur de la filière mode en région Sud.

« À Amoniss, je veux dire que Mode in Sud abordera cette nouvelle étape avec un esprit d’ouverture, mais aussi avec exigence. La réussite de ce projet passera par sa capacité à s’inscrire durablement dans son territoire d’origine, à préserver ce qui fait l’identité de la marque, et à dialoguer avec les acteurs qui en constituent l’environnement naturel. »

« Nous serons au rendez-vous pour accompagner, proposer, structurer — mais aussi pour veiller à ce que les engagements implicites liés à cette reprise trouvent une traduction concrète. » Mode in Sud se tient à la disposition des repreneurs pour ouvrir rapidement un dialogue exigeant et constructif, à la hauteur des enjeux.

Dans le cadre de sa feuille de route Régénération 2030*, Louis Vuitton dépasse la logique de réduction d’impact pour structurer une nouvelle stratégie environnementale.

Celle-ci comprend une série d’objectifs qui couvrent l’ensemble de sa chaîne de valeur et incluent la régénération de l'écosystème, la sobriété hydrique, la traçabilité, la durabilité ou la formation du personnel. En voici les principaux axes :

• Réduction des émissions de gaz à effet de serre sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Cette trajectoire de décarbonation s’inscrit dans les engagements globaux du groupe LVMH.

• Restauration et préservation d’un million d’hectares d’habitats naturels. Cet objectif s’accompagne du développement de filières d’approvisionnement en matières premières issues de l’agriculture régénératrice, en particulier pour le cuir, le coton et la laine

• Réduction de 30 % de la consommation d’eau sur sites. Cet engagement s’appuie sur des actions d’optimisation des usages, ainsi que sur des projets de résilience hydrique menés en partenariat avec le WWF et des acteurs locaux, dont la région Drôme-Ardèche

• Consolidation des dispositifs de traçabilité, en particulier pour les matières premières et les produits stratégiques, afin d’améliorer la transparence et la responsabilité au sein de ses chaînes d’approvisionnement

• Élimination du plastique vierge à usage unique à l’ensemble des emballages, y compris ceux utilisés par ses fournisseurs pour le conditionnement des matières premières

• Intégration des principes de durabilité dès la phase de conception : réduction des matières (20 % de matières recyclées ou biosourcées, en parallèle du développement de filières d’approvisionnement issues de l’agriculture régénératrice), réemploi, recyclage et allongement de la durée de vie des produits via leur réparabilité. Cette logique s’étend aux vitrines, défilés et expositions, en privilégiant le recours à des matériaux loués, réemployés, recyclés ou certifiés.

• Réduction de 20 % des émissions de CO₂ liées à ses services technologiques d’ici à 2030 (par rapport à 2018), en s’appuyant sur des pratiques d’écoconception numérique, l’optimisation de la durée de vie des équipements et la mise en place de cadres de gouvernance pour encadrer, entre autres, l’usage de l’intelligence artificielle.

• Développement du transport maritime, ferroviaire, ainsi que des alternatives comme les camions électriques ou les cargos à voile.

• Inscription des activités immobilières dans une logique d’architecture durable Formation de 100 % des collaborateurs aux engagements environnementaux et renforcement de l’implication des fournisseurs à travers des dispositifs dédiés.

• Poursuite et amplification des partenariats en faveur de la biodiversité, notamment avec l’organisation People For Wildlife, en soutenant des projets de restauration d’écosystèmes, de développement économique local et de recherche scientifique.

*La feuille de route Régénération 2030 est inscrite dans la continuité du programme Our Committed Journey, programme interne de transformation environnementale de la maison, aligné avec la stratégie globale du groupe LVMH (LIFE 360).

Paris (France) - Après un ralentissement marqué depuis deux à trois ans, entre hausses de prix, moindre créativité et ralentissement chinois, le secteur du luxe espère passer à travers les nuages de l'instabilité géopolitique en 2026 pour renouer avec la croissance.

Le numéro un mondial LVMH sera particulièrement scruté, le groupe ouvrant le bal lundi en fin de journée de la saison des publications des chiffres de ventes pour les trois premiers mois de l'année.

Le secteur, qui avait côtoyé des sommets post Covid-19, a accompli son chemin de croix en 2024 et 2025. Si tous les groupes n'ont pas connu le même sort, les consommateurs n'ont globalement pas accepté les augmentations de prix ou les choix stylistiques avec le même entrain qu'avant.

"L'effet post-covid a vu une augmentation considérable de l'activité, des achats et des chiffres d'affaires, portée par un retour de la clientèle et une espèce de revenge spending (d'achats de revanche)", souligne Christophe Caïs, dirigeant du cabinet spécialisé dans le luxe CXG.

"Mais il y a eu des augmentations de prix très importantes qui ont découragé la clientèle aspirationnelle", formée de clients occasionnels aspirant au luxe mais n'ayant pas les moyens des acheteurs à très haut revenus, note-t-il.

La banque HSBC parle même dans un rapport récent de "maux auto-infligés" par les entreprises: en l'état, un "manque de créativité" et des hausses de prix supérieures à celle des coûts.

Parmi les autres raisons du déclin, le ralentissement du marché chinois - gros moteur ces dernières années. Depuis fin février, la guerre au Moyen-Orient ajoute des tensions sur le luxe. La région représente en effet, selon une étude des analystes de Bernstein, environ 6% des ventes du secteur, mais l'impact reste difficile à mesurer puisqu'il dépendra de la durée du conflit.

Nouveaux venus

Côté chiffres, en 2025, le géant français LVMH a publié un bénéfice net en repli de 13% (à 10,9 milliards d'euros) pour des ventes en recul de 5% à près de 81 milliards.

Pour son compatriote Kering, la potion a été plus amère encore avec une chute de 13% des ventes annuelles à 14,7 milliards d'euros, et un bénéfice net divisé par plus de dix, en raison surtout des difficultés de sa marque phare Gucci.

Outre-Manche, le britannique Burberry a basculé dans le rouge pour son exercice annuel 2024/2025. La marque au célèbre tartan avait dans la foulée annoncé des mesures d'économies touchant 1.700 postes.

Mais les maisons de luxe ont fini par réagir, font valoir les spécialistes interrogés par l'AFP. Avec notamment une valse de designers. L'année 2025 "a ainsi vu trois fois plus de changements de directeurs artistiques que les années précédentes (...), signal concret et appuyé d'un luxe à la recherche de ses nouveaux codes", note un rapport récent du cabinet de conseil en stratégie Kearney.

Matthieu Blazy a rejoint Chanel, Jonathan Anderson est arrivé chez Dior hommes (groupe LVMH) et Demna Gvasalia chez Gucci. "2026 sera donc une année chargée de nombreux espoirs sur cette dimension et l'impact des nouveaux venus sera assurément scruté à la loupe", commente Kearney.

Les directions des entreprises ont elles aussi connu des changements: le cas le plus marquant est celui de Luca de Meo, l'ex patron de Renault, appelé l'an dernier à la direction générale de Kering pour redresser la barre.

L'année précédente, Joshua Schulman, ancien patron des marques américaines Michael Kors et Coach, avait repris les rênes de Burberry. Les maisons ont en outre adapté leur offre. "L'une des approches a été de faire des produits plus petits pour pouvoir avoir des prix à nouveau compatibles avec les attentes de la clientèle aspirationnelle", souligne Christophe Caïs.

"Il y a cette idée que pendant deux ou trois ans, on n'avait aucune raison d'aller dans des boutiques de luxe car c'était devenu trop cher et ennuyeux", abonde un analyste du secteur. "Désormais c'est moins cher et plus intéressant. Donc, on recommence à pousser la porte."

Paris (France) - Le groupe de luxe français Hermès a inauguré vendredi sa 25e maroquinerie en France, à Loupes, en Gironde, avec à la clef la création de 260 emplois d'artisans selliers-maroquiniers.

La maroquinerie de Loupes est le second site de production d'Hermès en Gironde après celle de Saint-Vincent-de-Paul, inaugurée en 2021, indique le groupe dans un communiqué. Au niveau régional, il s'agit du sixième site de production d'Hermès maroquinerie-sellerie en Nouvelle-Aquitaine.

Au sein de la manufacture, les artisans fabriqueront les créations emblématiques de la maison, notamment le célèbre sac Kelly. Un atelier est en outre dédié à la mise au point des étapes de production des nouveaux modèles.

Pour ses recrutements, Hermès s'appuie notamment sur France Travail Nouvelle-Aquitaine. La formation, gratuite et rémunérée, s'adresse à toute personne désireuse de devenir artisan maroquinier, sans prérequis, indique le fabricant de carrés de soie.

Hermès, dont les ventes ne cessent de croître, a publié l'an dernier un chiffre d'affaires en nette hausse (+5,5%, à 16 milliards d'euros) en dépit du ralentissement qui a touché le secteur du luxe depuis plusieurs trimestres. L'activité maroquinerie-sellerie, son cœur de métier, a représenté quelque 7 milliards d'euros en 2025 (+9,5%), portée par la forte demande pour les collections et l'augmentation des capacités de production.

Pour faire face à la demande, Hermès va ouvrir trois autres sites à Charleville-Mézières (Ardennes), Colombelles (Calvados) et aux Andelys (Eure).

Selon le rapport State of Fashion de McKinsey & Company, le secteur de la joaillerie entre dans une phase de croissance particulièrement significative, destinée à surpasser les performances de l’ensemble du secteur de la mode. Une opportunité porteuse pour les marques — du mass market aux maisons de luxe — d’explorer de nouvelles voies d’innovation et d’inscrire leur croissance dans la durée.

Cependant, malgré ce contexte positif, l’année 2026 présente également plusieurs défis. L’augmentation des tensions géopolitiques, la volatilité des droits de douane et la hausse des prix du pétrole génèrent des effets en chaîne à l’échelle mondiale, avec la mode — et la joaillerie — directement impactées.

Un récent e-book de Centric Software® — Innovation Playbook 2026 : relever les 5 défis critiques pour les marques de joaillerie — analyse les tendances qui transforment le secteur, ainsi que les stratégies et solutions digitales que les marques les plus innovantes adoptent pour rester compétitives.

1. Des réglementations plus strictes en matière de durabilité et de traçabilité

La durabilité est au cœur des débats depuis des années, mais 2026 marque un véritable tournant.

Des réglementations telles que la Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), le Digital Product Passport (DPP) et le règlement européen sur les minerais provenant de zones de conflit imposent aux marques de gérer les risques tout au long de la chaîne d’approvisionnement et de garantir un approvisionnement responsable. Parallèlement, les normes du Responsible Jewellery Council (RJC) renforcent les exigences en matière de traçabilité et de recyclage.

Par conséquent, les marques repensent leurs stratégies d’approvisionnement, leurs matériaux et la visibilité sur l’ensemble du cycle de vie des produits, la conformité devenant de plus en plus urgente.

Conseil : Centralisez les données de durabilité via une plateforme de Product Lifecycle Management (PLM) afin de suivre en temps réel les matériaux, les certifications et la conformité des fournisseurs.

2. Hausse des coûts et pression sur les marges

La hausse des prix du pétrole est aujourd’hui l’une des principales préoccupations. Avec l’intensification des tensions géopolitiques en 2026, les marques subissent déjà les effets de la volatilité des prix des matières premières — comme l’or et l’argent — ainsi que l’augmentation des coûts de la main-d’œuvre, avec un impact direct sur les marges.

Les marques de joaillerie doivent donc gérer une volatilité croissante des prix tout en maintenant leur qualité et leur positionnement. Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne sont plus suffisantes dans un marché en constante évolution. Ainsi, les marques qui sauront rester résilientes en 2026 seront celles capables d’exploiter des technologies basées sur l’IA pour prendre des décisions tarifaires rapides et en temps réel.

Conseil : Utilisez des outils d’analyse et de calcul des coûts en temps réel, intégrés au PLM, afin de surveiller les facteurs de coût et de protéger la rentabilité.

3. Perturbations de la chaîne d’approvisionnement

L’incertitude mondiale continue de mettre sous pression les chaînes d’approvisionnement. Les évolutions des dynamiques commerciales, les pénuries de matériaux et des contrôles de plus en plus stricts sur les pratiques d’approvisionnement provoquent des retards et accentuent la pression sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

Pour les marques de joaillerie, cela peut se traduire par des retards de production, des déséquilibres de stock et des opportunités de revenus manquées, notamment en l’absence d’une visibilité complète sur les fournisseurs et les marchés. Dans ce contexte, l’agilité et une visibilité à 360° deviennent essentielles pour assurer la continuité des opérations.

Conseil : Utilisez des outils intégrés de gestion de la supply chain et des fournisseurs pour obtenir une transparence de bout en bout et réagir rapidement aux perturbations.

4. Retards dans la transformation digitale

Sans une base digitale solide, de nombreuses marques de joaillerie ne disposent pas de la visibilité ni de l’agilité nécessaires pour répondre efficacement aux défis du marché. Alors que l’innovation côté client s’accélère, les systèmes internes restent souvent fragmentés, avec des outils obsolètes et des workflows manuels qui ralentissent le développement produit et limitent la capacité à prendre des décisions en temps réel.

Combler les retards en matière de transformation digitale est aujourd’hui une priorité pour les marques de joaillerie, qui s’appuient de plus en plus sur l’IA pour renforcer leur résilience.

Conseil : Mettez en place une plateforme digitale évolutive qui connecte le développement produit, le merchandising et le retail afin d’accélérer le time-to- market.

5. Inefficacités des processus

Combler les lacunes de la transformation digitale va de pair avec l’élimination des inefficacités dans les processus. Dans de nombreux cas, optimiser les workflows est l’un des moyens les plus rapides de renforcer la résilience et de générer une valeur immédiate.

Aujourd’hui, des équipes cloisonnées, des données fragmentées et des processus manuels continuent de créer des goulets d’étranglement dans les phases de design, de sourcing et de production. Ces inefficacités augmentent non seulement les coûts pour les marques de joaillerie, mais ralentissent également la prise de décision et limitent la capacité à réagir rapidement dans un contexte déjà complexe comme celui de 2026.

Conseil : Adoptez des outils collaboratifs basés sur l’IA pour simplifier les workflows, améliorer la précision des données et renforcer l’alignement entre les équipes.

Transformer les défis de la joaillerie en avantage concurrentiel

Des solutions telles que les plateformes de Product Lifecycle Management (PLM), les outils de planification visuelle et les plateformes d’intelligence marché et de pricing basées sur l’IA permettent aux marques de centraliser les données, d’améliorer la collaboration et de prendre des décisions plus rapides et éclairées. Ces technologies créent une source unique de vérité à l’échelle de l’entreprise, augmentent la transparence de la supply chain et rendent le développement produit plus efficace, du concept à la commercialisation.

Pour approfondir ces défis et découvrir les stratégies adoptées par les marques leaders pour y faire face avec succès, consultez le guide complet de Centric Software.

Brunello Cucinelli a clôturé le premier trimestre 2026 avec un chiffre d'affaires total de 369,1 millions d'euros, en hausse de +14 % à taux de change constants et de +8,1 % à taux de change courants.

L'entreprise a enregistré une excellente performance dans le canal de vente au détail, avec une augmentation de +20,1 % à taux de change constants, et une contribution très positive du canal de vente en gros, en croissance de +4,3 % à taux de change constants.

La performance du premier trimestre a été favorable dans toutes les zones géographiques : des croissances à taux de change constants de +20,3 % en Amérique, +4,4 % en Europe et +17,8 % en Asie. La croissance du canal de vente au détail a été à deux chiffres sur les trois continents.

Une croissance attendue du chiffre d'affaires de +10 % à taux de change constants confirmée pour 2026

Comme le souligne la direction dans une note, « l'excellente contribution de notre nouveau site e-commerce basé sur l'intelligence artificielle Callimacus, qui a déjà démontré sa capacité à augmenter considérablement le niveau d'interaction avec les clients grâce à des expériences personnalisées et a attiré l'attention de très grandes entreprises technologiques ».

L'entreprise confirme une croissance attendue du chiffre d'affaires de +10 % à taux de change constants pour 2026.

« Le premier trimestre 2026 s'est achevé sur une croissance du chiffre d'affaires de 14 %, un résultat que nous pouvons sans aucun doute considérer comme excellent. Au niveau mondial, l'image haut de gamme de la marque, positionnée sur le segment du luxe le plus exclusif, se confirme comme très solide et nous pensons qu'elle vit le meilleur moment de notre histoire », a commenté Brunello Cucinelli, président exécutif et directeur créatif de la maison de mode cotée sur le marché Euronext Milan.

Le produit, et donc les collections printemps-été 2026 actuellement en magasin, « jugées particulièrement belles et créatives, ont montré des ventes très positives dès les premières semaines », a ajouté la direction.

« Les retours recueillis lors de la campagne de vente des collections homme-femme automne-hiver 2026 confirment l'accueil très favorable de la presse internationale spécialisée et des clients multimarques, avec une solide prise de commandes, contribuant à renforcer la visibilité pour le second semestre. Dans ce contexte, les marchés semblent équilibrés et réceptifs, avec une demande de plus en plus sélective, orientée vers la nouveauté et la qualité. L'offre de la marque est en parfaite adéquation avec ces dynamiques, soutenant une trajectoire de croissance harmonieuse et cohérente », a souligné Cucinelli.

Outre le produit, l'entreprise de Solomeo (Italie) vise à fidéliser sa clientèle en soulignant l'importance du client local, la faible dépendance vis-à-vis du tourisme international et le poids limité du marché du Moyen-Orient, qui représente environ 5 %, un pourcentage également représentatif du poids total de la clientèle du Moyen-Orient, principalement locale pour la marque.

En Europe, les ventes se sont élevées à 124,7 millions d'euros, en hausse de +4,4 % (à taux de change constants) par rapport au premier trimestre 2025, représentant 33,8 % du total. L'Italie, dont le poids est d'environ 11 %, affiche un résultat globalement conforme à la performance générale.

Dans les Amériques, le chiffre d'affaires a atteint 137,7 millions d'euros, en hausse de +20,3 % (à taux de change constants) par rapport au premier trimestre 2025, représentant une part de 37,3 % du total.

En Asie, le chiffre d'affaires s'est élevé à 106,7 millions d'euros, en hausse de +17,8 % (à taux de change constants) par rapport au premier trimestre 2025, avec une part de 28,9 % du total.

Comme mentionné précédemment, le poids du Moyen-Orient était d'environ 5 % sur une base annuelle, avec une clientèle principalement locale. Les Émirats arabes unis se distinguent par leur présence dans la vente au détail, tandis que dans les autres zones de la région, la présence est assurée par le canal de la vente en gros. « Les dernières livraisons des collections printemps-été 2026 sont gérées en tenant compte du contexte actuel dans la région du Moyen-Orient », précise la note.

Madrid (Espagne) – Conformément aux directives établies pour l'exécution de son plan d'intéressement à long terme pour la période 2023-2027, le groupe Inditex a distribué 14,8 millions d'euros en actions à ses principaux dirigeants. Parmi les bénéficiaires, l'entreprise a inclus Carlos Torretta, le mari de sa présidente non exécutive Marta Ortega Pérez, bien qu'il n'occupe aucun poste au sein de la haute direction de l'entreprise espagnole.

Le 11 juillet 2023, lors de l'assemblée générale des actionnaires d'Inditex, les actionnaires de la multinationale espagnole de la mode ont approuvé un plan d'intéressement à long terme. Ce plan, qui prévoit un paiement en numéraire et en actions, s'adresse aux membres de l'équipe de direction, y compris les administrateurs exécutifs et d'autres employés. Le plan s'étend de 2023 à 2027 et se structure en deux cycles : le premier du 1er février 2023 au 31 janvier 2026, et le second du 1er février 2024 au 31 janvier 2027. Les dirigeants de l'entreprise seront récompensés par la distribution d'un maximum de 7,5 millions d'actions, dont 183 750 pour son directeur général. Les attributions du premier cycle (2023-2026) seront versées au cours du mois suivant la publication des comptes annuels 2025 d'Inditex, tandis que celles du second cycle (2024-2027) le seront après la présentation des résultats de 2026.

Sur la base de ce plan de rémunération, et après la présentation des comptes annuels d'Inditex pour l'exercice 2025 le 11 mars dernier, l'entreprise a versé ces primes. Elle a distribué à sa direction un total de 301 220 actions, au prix unitaire de 49,24 euros par action. La valeur totale des actions distribuées par Inditex dans le cadre de la première phase de son plan d'intéressement à long terme s'élève ainsi à plus de 14,83 millions d'euros.

D'Óscar García Maceiras à Carlos Torretta

Comme l'a communiqué la direction de l'entreprise espagnole à la Commission nationale du marché des valeurs (CNMV), Inditex a récompensé un total de 14 cadres dirigeants dans le cadre de cette première étape de son plan d'intéressement. Parmi eux figure Carlos Torretta, mari de Marta Ortega Pérez, présidente non exécutive d'Inditex depuis le 1er avril 2022. Il est à noter que, selon les registres présentés à la CNMV, aucun poste officiel au sein de la haute direction ne lui est attribué ; il est uniquement désigné comme « personne étroitement liée » à la présidente non exécutive d'Inditex.

Dans le détail, l'entreprise a remis à Óscar García Maceiras, directeur général du groupe, un total de 39 908 nouvelles actions, d'une valeur totale de plus de 1,96 million d'euros. Ce volume de titres fait de Maceiras le dirigeant ayant reçu le plus grand nombre d'actions dans le cadre de l'exécution du premier cycle du plan d'intéressement.

Outre Maceiras, l'entreprise a défini deux niveaux de gratification pour ses dirigeants via l'attribution d'actions. Le premier niveau consiste en une distribution de 26 515 actions, d'une valeur totale de 1,30 million d'euros, attribuées individuellement à José Miguel Díaz Miranda, directeur financier et des opérations de Zara ; Ignacio Fernández Fernández, directeur général corporate d'Inditex ; Javier García Torralbo, directeur du département digital ; Begoña López-Cano Ibarreche, directrice générale des ressources humaines ; María Beatriz Padín Santos, directrice du département femme de Zara ; Jorge Pérez Marcote, directeur de Massimo Dutti et beau-frère d'Amancio Ortega ; Óscar Pérez Marcote, directeur de Zara et également beau-frère d'Amancio Ortega ; et Javier Monteoliva Díaz, secrétaire général et du conseil d'administration d'Inditex.

À un second niveau, inférieur, se trouvent les attributions de 14 734 actions, d'une valeur de plus de 725 mille euros, reçues par trois autres dirigeants clés de la multinationale espagnole. Il s'agit d'Antonio Flórez de la Fuente, directeur de Bershka ; José Andrés Sánchez Iglesias, directeur financier d'Inditex ; et Jordi Triquell Valls, directeur de Stradivarius.

610 000 euros en actions pour Carlos Torretta depuis 2022

En complément des distributions déjà mentionnées, il a été rapporté que l'entreprise a également attribué, dans le cadre du même premier cycle du plan d'intéressement à long terme 2023-2027, 1 021 actions d'une valeur totale de 50,27 mille euros à Francisco Galán González, mari de la directrice du département femme de Zara, María Beatriz Padín. De plus, 3 969 actions, d'une valeur totale de 195,43 mille euros, ont été remises à Carlos Torretta. Ce dernier n'a aucun poste reconnu chez Inditex dans les informations transmises à la CNMV, bien que son intégration au sein du département communication de la division e-commerce de Zara ait été confirmée en septembre 2019, après son mariage avec Marta Ortega en novembre 2018.

Ce n'est pas la première fois que Francisco Galán et Carlos Torretta sont inclus comme bénéficiaires du plan d'intéressement de la haute direction d'Inditex. Dans le cas spécifique de Carlos Torretta, le mari de Marta Ortega a reçu un total de 12 695 actions Inditex entre avril 2022 et avril 2026. La valeur de ces titres, dont le prix d'attribution varie entre 19,74 et 49,24 euros par action, s'élève à un total de 610,39 mille euros, reçus périodiquement par Torretta en raison de son « lien » avec Marta Ortega.

Première tranche du programme de rachat d'actions finalisée

Afin de faire face à ces obligations envers ses dirigeants (et autres personnes concernées), Inditex a annoncé le 4 février dernier le lancement d'un programme temporaire de rachat d'actions. Ce programme, structuré en deux tranches, a vu sa première phase s'achever, comme l'a communiqué l'entreprise à la CNMV le 25 mars, avec l'atteinte du nombre maximum fixé de 1,6 million d'actions.

Le programme de rachat prévoyait l'achat d'actions Inditex sur le marché pour un montant maximum de 180 millions d'euros, correspondant à un volume maximal de 3 millions d'actions. Sur ce total, 1,6 million d'actions devaient être acquises entre le 5 février et le 31 mars 2026, et les 1,4 million restantes lors de la deuxième tranche du programme, qui se déroulera du 1er mai au 30 juin de cette année. L'entreprise dispose désormais d'un peu plus de 97,32 millions d'euros pour acquérir ces 1,4 million d'actions restantes, après avoir finalisé la première phase du programme avec l'achat de 1,6 million d'actions pour un total de 82,67 millions d'euros.

Pour ce faire, Inditex a augmenté son portefeuille d'actions propres en acquérant 199 000 actions entre le 5 et le 6 février, 516 249 actions entre le 12 et le 18 mars, et enfin 884 751 actions propres entre le 19 et le 25 mars. Ces titres ont été achetés dans une fourchette de prix allant de 49,29 euros pour un lot d'actions acquis le 23 mars, à 57,92 euros par action pour un lot acheté le 5 février.

À l'ère du tout-numérique, où de nombreuses marques naissent et se développent sur les réseaux sociaux, le retail physique conserve un rôle hautement stratégique dans l'industrie de la mode. Toutefois, loin d'être une démarche systématique et immédiate, l'ouverture d'une boutique résulte généralement d'une combinaison de facteurs : l'identité de marque, la connaissance client et la présence d'une communauté active capable de soutenir un tel projet.

Dans le cas d'Annaiss Yucra, ce parcours n'a pas seulement été défini par son évolution en tant que créatrice, mais aussi par son lien avec une tradition familiale profondément ancrée dans la production artisanale au Pérou.

Cet article fait partie de la série éditoriale de FashionUnited « Ce qu'il faut faire et ne pas faire », qui interroge des professionnels du secteur pour aborder, d'un point de vue pratique, les réussites et les erreurs les plus fréquentes dans les processus clés de l'industrie internationale de la mode.

De la vente en ligne à la boutique physique

Yucra est la troisième génération d'une lignée de femmes artisanes indigènes. Sa famille a bâti une entreprise textile à Lima (Pérou) sur plusieurs décennies. Après des études de mode au Royaume-Uni, elle est retournée au Pérou en 2018 et a rejoint l'entreprise familiale, avec une approche initialement plus expérimentale. « La marque était mon bébé », se souvient-elle.

La créatrice est passée par différentes étapes de validation commerciale, chaque phase faisant office de terrain d'expérimentation avant de sauter le pas et d'ouvrir sa propre boutique.

Sa première incursion dans le retail physique s'est concrétisée par le biais d'un partenariat avec la chaîne de grands magasins Falabella. Elle y a opéré sous un modèle atypique : conserver le contrôle total de sa production au sein de son propre atelier. Cette expérience lui a permis d'assimiler les dynamiques fondamentales de la vente au détail, telles que la rotation des stocks et l'importance de l'inclusivité des tailles, en proposant d'emblée une offre de mensurations élargie.

Elle a ensuite développé une série de pop-ups sur plusieurs années. Ces espaces éphémères n'ont pas seulement servi de canaux de vente, mais aussi d'occasions d'observer le comportement des clients : ce qu'ils cherchaient, comment ils achetaient et ce dont ils avaient besoin dans l'expérience physique. « Chaque pop-up nous a fourni des informations », explique-t-elle. Des niveaux de stock à l'aménagement de l'espace, tout a été progressivement affiné.

Le rôle de la communauté

La décision finale d'ouvrir une boutique physique n'est pas venue uniquement d'un point de vue commercial, mais d'une demande directe de sa communauté.

« Ils demandaient un espace pour essayer les vêtements », dit-elle. L'expérience numérique ne suffisait pas : le contact avec le produit et l'univers de la marque nécessitait un environnement physique. Le tourisme a été un autre facteur clé. De nombreux clients internationaux se rendaient au Pérou avec l'intention d'acheter ses pièces, ce qui a renforcé la nécessité d'un espace de vente permanent.

Les bonnes pratiques

Les erreurs à éviter

Que faut-il prendre en compte ?

Ouvrir un espace de vente physique implique d'intégrer de multiples dimensions, de l'identité de la marque aux opérations quotidiennes.

Pour Annaiss Yucra, l'un des principaux enseignements a été de comprendre que la vente au détail nécessite une structure : contrôle des stocks, systèmes de vente, politiques de retour et organisation interne. De plus, la boutique ne fonctionne pas de manière isolée, mais en dialogue avec les canaux numériques. Dans son cas, l'espace de vente a permis de centraliser les opérations, d'améliorer la logistique et d'organiser les stocks.

Un autre aspect crucial est le choix du bon format. Toutes les marques n'ont pas besoin d'être dans un centre commercial ou une grande chaîne de distribution. Des espaces indépendants, des collaborations ou des lieux non traditionnels peuvent être plus en phase avec l'identité d'une marque.

Cas concrets

Le parcours d'Annaiss Yucra montre qu'il n'existe pas de voie unique vers la vente au détail physique. Des collaborations avec de grands distributeurs aux pop-ups, chaque étape a fourni des enseignements concrets qui se sont ensuite traduits par des décisions plus éclairées.

Sa boutique actuelle, située dans une galerie de la rue traditionnelle Petit Thouars à Lima, fonctionne non seulement comme un espace de vente, mais aussi comme un moyen de revaloriser un circuit artisanal historique. L'espace crée également un dialogue avec son environnement : les visiteurs qui viennent à la boutique explorent souvent le quartier, intégrant l'expérience d'achat à son contexte culturel.

À retenir

Ouvrir une boutique physique n'est pas seulement une expansion commerciale, mais une évolution naturelle de la relation entre une marque et sa communauté.

En résumé :

La vente au détail physique fonctionne lorsqu'elle est le résultat d'un processus, et non le point de départ. La réflexion finale d'Annaiss Yucra résume son expérience : « Oui : je crois en mon produit, et mon produit saura trouver sa cible. Non : je refuse de m'imposer la moindre barrière quand il s'agit de trouver ma place dans cet univers. »

Paris (France) - T-shirts Spider-Man, chaussettes Pat'Patrouille ou sac Hello Kitty, les vêtements et accessoires sous licence connaissent un véritable boom en France, montre une étude du panéliste Worldpanel by Numerator publiée jeudi.

La France se classe au 7ème rang mondial des achats de mode sous licence, qui y ont connu entre janvier et septembre 2025 une croissance de 13% en volume sur un marché de l'habillement atone par ailleurs, souligne cette enquête.

Sur la période considérée, près de 10 millions d'acheteurs français ont effectué au moins un achat de ce type. "C'est un vrai foyer de résistance et une opportunité pour le secteur" de la mode, a analysé Hélène Janicaud, experte mode de Worldpanel by Numerator, lors d'une présentation jeudi au salon Cobrandz à Paris, dédié aux produits sous licence.

Côté personnages et dessins animés, le podium revient à Stitch (personnage du dessin animé de Disney Lilo & Stitch), qui détrône Pat'Patrouille (marque du géant canadien des jouets Spin Master), suivi de Spider-Man (Marvel), Hello Kitty (du groupe japonais Sanrio) et One Piece (manga et série animée de Toei Animation).

Mais ce marché n'est pas accaparé par les enfants et adolescents: les femmes concentrent 17,8% des ventes et les hommes, 7,3%. Si les femmes préfèrent les films et les séries, les hommes plébiscitent l'univers du sport, les adolescents celui des jeux vidéo et les enfants, des dessins animés.

Les distributeurs peuvent s'appuyer sur les spécificités de ce marché: une saisonnalité décalée par rapport au reste de la mode avec des pics lors des sorties ciné ou de la rentrée des classes, par exemple. Ces achats sont réalisés à environ 90% en magasins, soit 10 points de plus que sur le reste du marché, note l'étude, une aubaine pour ramener du trafic en boutique et attirer de nouvelles clientèles.

Kiabi est l'enseigne de référence pour les achats de mode sous licence, avec Primark, La Halle et Gémo mais aussi des enseignes alimentaires comme Auchan, Carrefour ou E.Leclerc qui tirent leur épingle du jeu.

Enfin, WorldPanel by Numerator constate que ces produits sont moins achetés en promotion, "un marché sain qui n'est pas construit sur de l'opportunisme comme d'autres marchés textiles", a commenté Mme Janicaud.

Les produits sous licence (mode mais aussi figurines, jouets, parfums, etc.) représentent en France environ 8 milliards de dollars de vente, précise WorldPanel by Numerator qui s'appuie sur une autre étude internationale pour ces chiffres.

Le groupe HVEG Brands franchit une étape importante dans sa stratégie ESG. Avec la certification B Corp de Bamboo Basics, Brams Workwear et Maison de Paris, le groupe ancre davantage l'entrepreneuriat responsable au cœur de son organisation. La certification souligne l'ambition commune de créer un impact positif structurel sur les personnes, l'environnement et la société.

Au sein du groupe, la conviction est que l'entrepreneuriat va au-delà de l'obtention de résultats économiques et peut précisément contribuer à un avenir plus durable, pour les générations actuelles et futures. L'obtention du statut B Corp sert de validation indépendante : les marques répondent à des normes élevées en matière d'impact social et environnemental, de transparence et de gouvernance.

Une approche collective

En 2024, le groupe HVEG Brands a entamé un parcours B Corp intensif, accompagné par le cabinet de conseil néerlandais NoDodos (Pays-Bas). Ce parcours ne se concentre pas seulement sur ce que les entreprises font, mais surtout sur la manière dont elles opèrent. Tous les aspects de l'organisation sont évalués, des processus internes et de la politique du personnel aux relations avec les fournisseurs et à l'impact environnemental.

En suivant le parcours au niveau du groupe, les principes de durabilité ne sont pas seulement mis en œuvre par marque, mais sont également ancrés de manière centrale. Selon le groupe, cela garantit une approche cohérente et offre la possibilité de continuer à croître sans faire de concessions sur les normes établies.

Des étapes concrètes dans la chaîne d'approvisionnement

La transition vers B Corp a conduit à des étapes concrètes et mesurables dans la chaîne d'approvisionnement. Ainsi, les accords avec les fournisseurs ont été renforcés et consignés dans un Code de Conduite commun. Les sites de production sont contrôlés par des audits indépendants, y compris des évaluations BSCI et BEPI.

De plus, l'utilisation de matériaux certifiés a été étendue et les emballages ont été optimisés, avec pour objectif un impact écologique réduit. En interne également, l'accent est davantage mis sur l'inclusivité, le bien-être et une politique transparente.

L'amélioration continue comme principe de base

Au sein du groupe HVEG Brands, la certification n'est pas considérée comme une fin en soi, mais comme le début d'un processus d'amélioration continue. L'organisation continue de se fixer des objectifs ambitieux et communique ouvertement sur les succès comme sur les défis que la transition vers une industrie de la mode circulaire implique.

Cette approche correspond à la conviction que l'impact social et le succès commercial peuvent aller de pair. En ancrant ces principes au cœur de l'organisation, le groupe HVEG Brands entend contribuer à une nouvelle norme au sein du secteur.

Le rôle des marques

Dans le cadre de la certification commune, chaque marque conserve sa propre identité. Bamboo Basics, connue pour ses sous-vêtements doux et confortables, continue de se concentrer sur l'innovation des matériaux, y compris le bambou et les fibres Circular Made. Brams Workwear et Maison de Paris transposent les objectifs de durabilité communs à leurs propres segments.

Ce qui unit les marques, c'est une attention commune portée à la qualité, à la transparence et à la responsabilité. En collaborant au sein du groupe HVEG Brands, cette vision est renforcée et développée.

Tokyo - Le géant japonais du prêt-à-porter Fast Retailing (Uniqlo) a encore relevé jeudi ses prévisions pour son exercice décalé 2025/26 après des profits robustes au premier semestre, et entend accélérer son expansion internationale, notamment aux Etats-Unis où il s'associe avec l'équipe phare de base-ball des Dodgers.

Le champion nippon de l'habillement avait connu lors de son exercice 2024/25 achevé fin août sa quatrième année de bénéfices record d'affilée, ayant fortement accéléré son expansion en dehors de l'archipel depuis la période creuse de la pandémie de Covid-19.

Il prévoit désormais un bénéfice d'exploitation de 700 milliards de yens (3,78 milliards d'euros) sur l'exercice 2025/26 entamé en septembre, contre 650 milliards précédemment, et un bénéfice net de 480 milliards de yens (contre 450 milliards précédemment).

Les ventes devraient elles s'envoler de quelque 14,7% sur l'exercice pour atteindre 3.900 milliards de yens (21,05 milliards d'euros), prévision elle-aussi relevée.

Cette embellie reflète des résultats solides sur la période septembre-février, dopés "par les ventes robustes d'Uniqlo dans toutes les régions, la marque atteignant des résultats semestriels record avec une adhésion ne cessant de croître à l'international".

Sur l'ensemble du premier semestre, le chiffre d'affaires du groupe japonais s'est envolé de presque 15% sur un an à 2.055 milliards de yens (11,09 milliards d'euros), pour un bénéfice net de 279,2 milliards de yens (1,5 milliard d'euros), en hausse de quasiment 20%.

Les ventes d'Uniqlo (sa marque phare) se sont redressées au Japon (+7,4%), et surtout ont flambé de 22,4% à l'international, générant un bénéfice d'exploitation accru de presque 40% sur un an.

Le retournement se confirme en Chine, son premier marché hors Japon. Alors que ses ventes et profits y avaient fondu sur l'exercice écoulé, Uniqlo International fait désormais état sur le premier semestre d'un rebond du chiffre d'affaires et d'une croissance "à deux chiffres" de ses bénéfices en Chine continentale, où il a profité des soldes du Nouvel An lunaire.

Parallèlement, Uniqlo affiche "une croissance à deux chiffres" de ses ventes et bénéfices au premier semestre en Amérique du Nord comme en Europe, assurant y avoir bien vendu ses gammes hivernales.

Le marché nord-américain est l'objet de toutes ses convoitises : Fast Retailing vient de conclure un accord majeur avec les Dodgers de Los Angeles, équipe championne de la Ligue nationale de base-ball, et qui compte dans ses rangs le joueur japonais vedette Shohei Ohtani.

Le logo rouge et blanc d'Uniqlo sera visible dans le stade -une façon de capitaliser sur la passion des amateurs de base-ball japonais et américains, en offrant à Uniqlo une visibilité exceptionnelle. Selon Bloomberg, Fast Retailing réalise moins de 10 % de son chiffre d'affaires aux Etats-Unis et y compte seulement 3% de ses points de vente, augurant d'un potentiel de croissance significatif.

Les dépenses des consommateurs français sur la plateforme Shein ont nettement reculé fin 2025, avant d’amorcer une reprise partielle début 2026. C’est ce que montre une étude de Joko Insights*, qui met en évidence un net recul de l’activité de la marque d’ultra fast fashion.

Tendances de comportement d’achat observées pour Shein

• Un ralentissement avant la rupture : −28 % entre juin et septembre 2025, puis −6 % en octobre 2025 vs octobre 2024.

• Une chute brutale en fin d’année : −45 % entre octobre et novembre 2025, et −54 % en novembre 2025 vs novembre 2024. Le point bas est atteint en décembre 2025, à −65 % vs décembre 2024.

• Une reprise progressive début 2026 : +32 % en janvier 2026 vs décembre 2025, +27 % en février vs janvier, puis +17 % en mars vs février.

• Un niveau d’activité toujours inférieur à l’année précédente : en mars 2026, les ventes restent en recul de −38 % vs mars 2025.

• Une divergence avec Temu : tandis que Shein recule de −54 % en novembre 2025 vs novembre 2024, Temu progresse de +91 % sur la même période. En mars 2026, Shein reste à −38 % vs mars 2025, quand Temu affiche +18 %.

• Un impact limité des mesures fiscales à court terme : aucune rupture visible dans les ventes hebdomadaires au moment de la mise en place de la taxe sur les petits colis, ni d'effet perceptible sur les prix pour le consommateur.

Une concomitance d’événements qui pèse sur la plateforme Shein

L’étude établit que la chute des ventes correspond à l’ouverture d’une boutique physique au BHV Marais (5 novembre 2025). Elle intervient le même jour que le contrôle douanier et la suspension de la marketplace, ce qui en fait une date pivot dans l’évolution des ventes.

Elle signale que le recul observé en novembre 2025 (−54 % en glissement annuel) est d’une ampleur exceptionnelle sur la période analysée, notamment en raison d’un effet de comparaison avec un mois historiquement élevé.

Elle met en évidence une divergence des trajectoires entre Shein et Temu dès l’été 2025, le choc de novembre venant amplifier une dynamique déjà engagée.

Elle identifie une reprise progressive des ventes début 2026, matérialisée par trois mois consécutifs de hausse, tout en précisant que les niveaux restent inférieurs à ceux de l’année précédente.

Elle observe une capacité d’adaptation opérationnelle rapide des plateformes. Ainsi, près d’un mois plus tard, faute de données sur la consommation, ses premiers effets se font surtout ressentir du côté des flux logistiques, tandis que certaines plateformes accélèrent leur implantation en Europe.

Elle indique que l’impact des mesures fiscales liées à la taxation à hauteur de deux euros par ligne tarifaire des colis de moins de 150 euros importés hors Union européenne (entrée en vigueur en France le 1ᵉʳ mars 2026) reste limité à court terme.

Elle souligne que la pression réglementaire devrait s’intensifier. Selon des données de la Commission européenne, environ douze millions de colis par jour entrent dans l’Union européenne sous le régime des envois de moins de 150 euros, soit un volume trois fois supérieur à celui observé en 2022.

D’où l’entrée en vigueur de nouvelles mesures à l’échelle européenne : suppression de la franchise douanière sous 150 euros, trois euros par colis (à partir du 1er juillet 2026).

Enfin, l’étude indique que l’image de marque de Shein en France est fragilisée par les événements de novembre 2025 et les débats publics qui ont suivi.

*Joko est une application française de shopping basée sur l’analyse de transactions bancaires, permettant à la fois d’optimiser les achats des consommateurs et de produire des données de marché via sa branche Joko Insights. Joko Insights analyse les transactions bancaires anonymisées de son panel (1,5 million de consommateurs) pour suivre les achats des consommateurs français sur des plateformes comme Shein, fournissant ainsi des indicateurs de tendance de comportement d’achat.

Paris (France) - Le groupe de prêt-à-porter suédois H&M envisage de fermer l'atelier de création français de sa marque & Other Stories, a confirmé à l'AFP un représentant de cette enseigne, après que Force ouvrière a alerté sur la suppression d'une petite trentaine de postes.

"Nous devons continuer à renforcer notre activité sur le long terme et garantir un modèle opérationnel durable dans tous les marchés où nous sommes présents", a justifié le géant de la mode.

"Pour répondre à ces enjeux, nous avons pour projet de fermer notre Atelier de Paris dans l'optique de rassembler l'ensemble de l'équipe Création et Conception à Stockholm", en Suède, a poursuivi le groupe, qui n'a pas souhaité commenter davantage, le processus faisant actuellement l'objet d'une consultation des instances représentatives du personnel.

Selon Force ouvrière, 26 des 28 postes de designers et responsables des achats seront supprimés, postes occupés quasiment "que par des femmes, dont certaines sont là depuis l'ouverture, depuis plus de dix ans", s'est insurgé auprès de l'AFP Nicolas Levy, délégué syndical FO H&M.

Depuis l'arrivée du nouveau directeur artistique en 2025, Jonathan Saunders, "la marque fait moins de chiffre", selon le syndicaliste, ce qui expliquerait cette volonté de faire des économies.

Fondée en 2013, & Other Stories propose des vêtements et accessoires pour femmes. La marque est présente au niveau mondial dans 66 magasins (dont 3 en France), dans 24 pays (32 en ligne).

Au premier trimestre, H&M a connu une hausse de 22% de son bénéfice net au premier trimestre, à 704 millions de couronnes (65 millions d'euros).

La plateforme internationale de revente Vinted a dévoilé ses résultats annuels pour l'exercice 2025. Le groupe affiche une croissance significative de son volume d'affaires global, atteignant 10,8 milliards d'euros, soit une augmentation de 47 % par rapport à l'année précédente. Le chiffre d'affaires s'élève à 1,1 milliard d'euros, marquant une progression de 38 % en glissement annuel.

Cependant, cette phase d'expansion s'est accompagnée d'une baisse de la rentabilité immédiate de l'entreprise. L'EBITDA ajusté s'établit à 151 millions d'euros, en recul de 5 %, tandis que le bénéfice net s'élève à 62 millions d'euros, soit une diminution de 19 % par rapport aux 77 millions d'euros enregistrés en 2024. Cette baisse des bénéfices s'explique par les investissements stratégiques réalisés pour développer le marché allemand, élargir les catégories proposées, étendre les services logistiques en Europe et introduire de nouvelles solutions de paiement. Le flux de trésorerie disponible a quant à lui progressé de 36 % pour atteindre 137 millions d'euros.

Expansion des catégories et développement géographique

Chez Vinted, l'année 2025 a été marquée par une volonté de diversification de l'offre. Si les vêtements pour femmes et enfants demeurent le cœur d'activité de la plateforme, celle-ci a étendu son catalogue à d'autres catégories de biens de consommation, notamment les articles de sport et les objets de collection, attirant ainsi un public plus large.

Sur le plan géographique, le groupe a redressé ses performances sur le marché allemand grâce à une proposition de produits améliorée et un retour sur investissement ciblé. Parallèlement, Vinted a consolidé sa présence européenne en s'implantant sur de nouveaux marchés, à savoir la Lettonie, l'Estonie et la Slovénie.

Renforcement de l'écosystème logistique

Afin de soutenir la croissance de ses volumes de transactions, le groupe a poursuivi le développement de ses infrastructures. Le réseau de partenaires de livraison compte désormais plus de 500 000 points de retrait et de dépôt à travers l'Europe. Vinted Go, le service de transport interne, a été déployé en Espagne et au Portugal, et un nouveau centre de tri a été inauguré en France. L'entreprise a également commencé à tester ses infrastructures logistiques auprès de clients externes. À ce jour, Vinted Go opère sur cinq marchés : la Belgique, la France, les Pays-Bas, le Portugal et l'Espagne.

Dans un communiqué, Thomas Plantenga, directeur général de Vinted, laisse-entendre que la stratégie de l'entreprise vise à créer un écosystème de revente qui maximise la valeur pour ses membre au coût le plus bas possible. « Pour y parvenir, dit-il, nous investissons dans la technologie afin d'avoir un impact durable et évolutif ». Et d'ajouter : « C'est pourquoi nous améliorons notre produit, investissons dans la sécurité et l'assistance aux membres, tout en renforçant les piliers qui sous-tendent la place de marché : l'expédition et les paiements. »

Le dirigeant fait remarque que ces évolution technologiques donnent lieu à des ventes plus rapides, avec des acheteurs qui trouvent ce qu'ils veulent plus facilement et « au meilleur prix ». Il précise que c'est ainsi que la valeur s'accroît à mesure que la place de marché s'améliore de manière significative avec chaque nouveau membre. Et de conclure : « En 2025, cela s'est produit à travers chaque vecteur de croissance que nous avons, ce qui a entraîné une forte croissance et, plus important encore, une base plus efficace et plus solide qui stimulera le futur passage de la consommation du neuf vers la seconde main. »

Cet article a en partie été rédigé avec le soutien d'un outil d’intelligence artificielle avant d'être complété et édité par un journaliste de FashionUnited.

Dans un récent communiqué, l'entreprise finlandaise Spinnova annonce lancer des essais dans son usine de démonstration Woodspin (Jyväskylä) avec un objectif clair : valider à plus grande échelle sa technique de recyclage transformant les matières végétales en fibres textiles. Le but est d'améliorer l'efficacité de production et la qualité des fibres pour, si les tests sont concluants, reprendre la production à plus grande échelle d'ici la fin de l'année.

Cette reprise fait suite à une période mouvementée pour l'entreprise. En juin 2023, la production a été complètement arrêtée et des employés ont été temporairement licenciés après que son ancien partenaire de coentreprise, Suzano, a décidé de cesser tout investissement supplémentaire. Spinnova a ensuite racheté toutes les installations de Suzano en octobre pour reprendre le contrôle du développement de la fibre Spinnova.

Le PDG Janne Poranen souligne que cette étape devrait ouvrir la voie à de futures livraisons industrielles aux entreprises de mode. Par le passé, des marques comme H&M Group, Marimekko et The North Face ont déjà manifesté un vif intérêt pour l'achat de ces fibres recyclées. Le mois dernier, l'entreprise suisse d'ingénierie et de production industrielle Sulzer a rejoint le projet en tant que partenaire technologique, afin d'accélérer la mise à l'échelle et de contribuer à améliorer la position concurrentielle de Spinnova.

Paris (France) - Intersport France a vu son chiffre d'affaires très légèrement progresser en 2025, de 1% à 3,91 milliards d'euros, a annoncé jeudi la coopérative qui souhaite reconquérir le marché ibérique. Un "bilan de transition", selon le PDG d'Intersport France-Belgique-Espagne-Portugal Gérard Leclerc.

Cette faible croissance s'inscrit dans un marché du textile et des chaussures de sport en France de 10,3 milliards d'euros, en léger recul de 2% en 2025, selon le cabinet Circana. Portée par les ventes en ligne, l'entreprise a toutefois annoncé une croissance de 10% du chiffre d'affaires sur son site internet.

En 2025, Intersport a occupé la première place en parts de marché dans les catégories Football et Running, avec respectivement 56% et 34,2%, selon une étude commandée par la coopérative au cabinet Circana. Avec près de 1.000 magasins sur le territoire, Intersport, qui avait absorbé 68 magasins Go Sport en 2023, revendique près de neuf ventes sur dix à un client possédant une carte de fidélité.

L'entreprise entend poursuivre cet ancrage local à travers des partenariats avec des clubs. À la veille du Mondial-2026, l'enseigne partenaire officielle de la FFF espère capitaliser sur ce rendez-vous en vendant 180.000 maillots de l'équipe de France.

Après la mise sous tutelle de sa filiale espagnole en 2025, pour "mauvaise gestion" selon M. Leclerc, l'enseigne entend se relancer en créant une "filiale ibérique dédiée" en Espagne et au Portugal. Cette filiale regroupera les 30 magasins restants en Espagne et un magasin à Porto qui ouvrira en août. "Notre ambition est d'ouvrir 10 magasins supplémentaires d'ici 2027", a déclaré le PDG.

Le groupe a également annoncé vouloir poursuivre le développement de ses marques propres (McKinley, Nakamura, Energetics...) qui ont représenté 17% des ventes en 2025, avec un objectif "de 20 à 35% en 2030", selon M. Leclerc.

Lille - Afibel, acteur historique de la vente à distance spécialisé dans la mode senior et grandes tailles, a annoncé mercredi un projet visant à supprimer 100 postes parmi ses 200 collaborateurs, dans le cadre de son redressement judiciaire en cours.

"L'objectif est de construire un modèle plus robuste, plus agile et mieux adapté aux attentes des clients", explique Afibel dans un communiqué. Ce projet s'inscrit dans le contexte d'une "transformation globale du modèle de l'entreprise", incluant notamment l'évolution de la "relation client" et du traitement des commandes, la modernisation des opérations logistiques, l'accélération de la transformation numérique, l'adaptation du modèle commercial et de l'offre ainsi que la réorganisation des fonctions supports, selon Afibel.

Cette annonce est faite dix jours à peine après le placement en redressement judiciaire de l'entreprise, une procédure visant à lui donner un "cadre protecteur" pour poursuivre sa transformation, dans un contexte économique devenu "particulièrement contraint", indique Afibel. La société basée à Villeneuve-d'Ascq, près de Lille, entend poursuivre son activité pendant cette transformation de fond en comble.

Une nouvelle audience dans le cadre de son redressement judiciaire est prévue le 20 mai, d'après le tribunal de commerce de Lille Métropole. Née dans les années 1950, la société Afibel a connu un enchaînement de propriétaires ces dernières années. Après le groupe Damartex (maison mère de la marque Damart), de 2010 à 2023, l'entreprise a été vendue au groupe CFTI, qui l'a lui-même cédée en novembre 2025 à l'entrepreneur Franck Berrebi.

En 2025, Afibel a réalisé un chiffre d'affaires de 42 millions d'euros, en repli de 21,6% sur un an, et la société est restée déficitaire à hauteur de 8,5 millions d'euros. Elle vise pour l'instant un retour à l'équilibre en 2027.

Selon plusieurs médias, l'administration judiciaire de la société Valentino Bags Lab SrL, qui appartient à la maison de couture Valentino, a été levée de manière anticipée.

Selon une dépêche de l'agence de presse Reuters, cette mesure avait été imposée en mai de l'année dernière, car l'entreprise, qui fabrique des accessoires pour la marque Valentino, aurait collaboré avec des sous-traitants dirigés par des Chinois où les conditions de travail s'apparentaient à de l'exploitation. Une administration judiciaire d'un an avait alors été ordonnée. Elle vient d'être levée de manière anticipée.

La maison de couture a salué cette décision. Elle a déclaré avoir renforcé ses critères de gouvernance et mis en place des procédures de sélection des fournisseurs plus strictes, afin de garantir un meilleur suivi et contrôle de la chaîne d'approvisionnement. L'année dernière, les tribunaux italiens avaient ciblé plusieurs entreprises de mode pour mettre fin aux pratiques de travail illégales chez les sous-traitants.

Un sourire parfait, un corps sans défaut, une tenue impeccable. Sur une boutique en ligne, l'image semble normale, après tout, c'est un mannequin. Ou peut-être pas ? De plus en plus souvent, ces images ne sont plus créées par de vraies personnes, mais par l'intelligence artificielle (IA). Progressivement, les entreprises misent sur l'IA pour leurs e-shops, avec la promesse de rapidité, d'efficacité et de coûts réduits. Alors, pour les mannequins du monde entier, une question fondamentale se pose : le secteur aura-t-il encore besoin de vrais humains devant l'objectif à l'avenir ?

L'IA dans le quotidien des mannequins internationaux

« L'IA n'est plus un sujet d'avenir. Elle fait déjà partie de notre quotidien professionnel », confie la mannequin ukrainienne Stasya à l'agence de presse allemande. Elle travaille depuis plusieurs années comme mannequin à l'international, et a récemment passé une longue période en Chine. C'est là qu'elle a vécu le plus nettement la transition vers l'IA : après les shootings, les visages sont transférés numériquement sur d'autres corps. Les temps de travail se sont également raccourcis, une conséquence, selon elle, de l'utilisation de l'IA. Cela soulève de sérieuses questions éthiques et juridiques.

De plus, les clients présentent désormais des contrats autorisant explicitement l'utilisation des visages des mannequins à des fins d'IA. « On s'interroge sur la sécurité de l'emploi et sur la possibilité de gagner encore suffisamment sa vie à l'avenir », rapporte-t-elle. Parallèlement, elle entrevoit un possible changement sur le marché : l'IA pourrait accélérer les productions de masse standardisées, tandis que les campagnes haut de gamme avec de vraies équipes et des décors réels pourraient gagner en exclusivité.

Diversité : la pluralité existe déjà dans la réalité

La mannequin Annika Schnauffer, basée à Berlin (Allemagne), ne voit pas l'IA comme une menace dominante. La pression concurrentielle fait de toute façon partie intégrante d'un secteur saturé. Il est souvent difficile de savoir si un contrat est perdu à cause de l'IA. Elle imagine plus volontiers des personnages numériques dans le e-commerce standardisé, où de grandes quantités d'images sont produites avec une faible marge de manœuvre créative. Elle se montre critique sur le débat de la diversité : l'IA peut certes simuler la pluralité, mais « il y a suffisamment de personnes et de mannequins que l'on pourrait booker dans la vraie vie ».

L'IA, déjà une réalité dans le e-commerce allemand

En Allemagne, les mannequins IA ne sont plus de la science-fiction. Le groupe de vente par correspondance Otto, basé à Hambourg (Allemagne), déclare utiliser déjà l'IA générative pour créer des images photoréalistes de mannequins synthétiques et fictifs. Les nouvelles collections peuvent ainsi être disponibles en ligne en quelques heures. L'utilisation serait limitée à la boutique en ligne et ne concernerait que les présentations de produits où, de toute façon, aucun humain n'apparaissait auparavant, précise l'entreprise. L'IA comblerait ainsi principalement les lacunes où les productions photo classiques atteignent leurs limites économiques ou organisationnelles.

Le détaillant de mode en ligne Zalando adopte une approche différente. L'entreprise affirme travailler avec des jumeaux numériques de mannequins réels. Ces répliques 3D haute résolution sont créées à partir de séances photo classiques. Pour les campagnes créatives, de vraies personnes continuent de poser devant l'objectif. L'entreprise déclare n'utiliser des mannequins entièrement générés par l'IA, sans modèle réel, que dans des cas exceptionnels, par exemple pour éviter les shootings avec des enfants ou pour réagir rapidement aux tendances.

Les agences de mannequins, entre résistance et adaptation

Dans les agences de mannequins, le débat se déroule en parallèle, portant moins sur la technique que sur les droits. « Nous ne constatons pas de perte massive de bookings pour le moment », déclare Carlos Streil, recruteur de mannequins pour l'agence East West Models à Francfort (Allemagne). Il y a cependant des demandes, y compris de grands clients, avec des contrats où les mannequins devraient céder leurs droits pour une utilisation par l'IA, par exemple pour la collecte de données et une utilisation ultérieure en tant que mannequin IA. De tels accords ont été refusés. Cependant, l'agence n'est pas fondamentalement contre l'IA, tant que les avatars sont créés à partir de mannequins réels et que ces derniers continuent d'être rémunérés.

Carmen Weigel, directrice de l'agence de mannequins BMM à Berlin, adopte une approche tout aussi pragmatique. Elle considère l'approche de Zalando comme prometteuse : les avatars numériques de mannequins réels pourraient être exploités sous licence, sans que les mannequins aient à être physiquement présents sur le plateau. D'un point de vue économique, c'est attractif, car les redevances de licence sont souvent plus élevées que les cachets journaliers classiques. Elle ne s'attend cependant pas à un remplacement généralisé des humains. Pour Weigel, être mannequin, c'est plus que de la photogénie : « Pour moi, un mannequin est avant tout un talent », dit-elle. Il ne s'agit pas seulement d'être beau, mais d'avoir du charisme, une attitude et un potentiel d'identification.

Aspects juridiques : étiquetage, consentement et lignes directrices

Sur le plan juridique, de nombreuses questions restent en suspens, notamment celle de savoir comment les contenus générés par l'IA doivent être étiquetés dans le e-commerce. Weigel demande un étiquetage clair et met en garde contre de nouvelles images corporelles encore plus irréalistes, avec des conséquences pour les mannequins et les jeunes femmes qui finiraient par se comparer à des ordinateurs.

Même si, selon elle, il est difficile de légiférer sur ce point, les agences doivent être particulièrement prudentes lorsqu'elles accordent des licences pour les images de leurs mannequins destinées à des avatars IA qui pourraient être revendus à des marques. Les mannequins doivent comprendre précisément ce qu'il advient de leur visage et être indemnisés de manière appropriée. Weigel souligne également la dimension à long terme : un visage numérisé une fois peut continuer à être utilisé bien après la mort ; d'où l'importance d'un consentement éclairé et de limites contractuelles claires.

Otto qualifie le débat en Allemagne et dans l'UE d'« en constante évolution ». Les directives et lignes directrices contraignantes pour le e-commerce ne seraient pas encore définitivement établies. Zalando, tout en affirmant son engagement pour la transparence, reconnaît qu'il existe encore des zones d'ombre : pour les jumeaux numériques basés sur de vrais mannequins et de vrais vêtements, où l'IA ne soutient que certaines parties de la production, l'étiquette « généré par l'IA » serait parfois réductrice.

La décision revient aux clients

En fin de compte, ce n'est pas seulement la technologie qui décide dans le secteur, mais le marché, affirme Streil. Weigel ajoute : « Au final, ce sont les clientes et les clients qui votent avec leur portefeuille. » Les marques ont déjà vu comment la pression publique peut changer les stratégies. Weigel cite l'exemple de « Victoria's Secret » : après des critiques sur un idéal de beauté restrictif, les clientes se sont détournées dans les années 2010, les ventes ont chuté et l'image de la marque a été ébranlée.

L'évolution future du secteur reste incertaine. Pour Schnauffer, c'est aussi une question de pouvoir : « En tant que mannequin, on est un peu à la merci de l'évolution du secteur ». Le facteur décisif sera probablement l'établissement de règles claires : pour le consentement, l'utilisation et la rémunération, lorsque les visages deviennent des données.

Le géant américain du denim Levi Strauss & Co. a publié des résultats financiers solides pour le premier trimestre clos le 1er mars 2026, conduisant le groupe à relever ses prévisions annuelles. L'entreprise enregistre une croissance généralisée dans toutes les régions et tous les canaux de distribution, soutenue par son virage stratégique vers un modèle lifestyle denim axé sur la vente directe au consommateur (DTC).

Chiffre d'affaires trimestriel et performances régionales

Le chiffre d'affaires net a atteint 1,7 milliard de dollars, soit une hausse de 14 % en données publiées et de 9 % en données organiques par rapport au premier trimestre 2025. Cette performance s'appuie notamment sur une progression à deux chiffres sur les marchés internationaux.

En Europe, le chiffre d'affaires net a progressé de 24 % en données publiées et de 10 % en données organiques. L'Asie affiche une hausse de 13 % en données publiées, tandis que les Amériques enregistrent une croissance de 9 %. Sur le marché américain, les revenus ont augmenté de 4 %. La marque d'activewear du groupe, Beyond Yoga, affiche également de belles performances avec une hausse de 23 % de son chiffre d'affaires net.

Évolution des canaux de distribution et croissance du digital

Le virage vers la vente directe au consommateur (DTC) reste le principal moteur de croissance du groupe. Le chiffre d'affaires net du DTC a progressé de 16 % en données publiées et représente désormais 52 % du chiffre d'affaires total du trimestre. Au sein de ce canal, le e-commerce a bondi de 21 %, tandis que les ventes comparables en DTC ont augmenté de 7 %.

Le chiffre d'affaires net du wholesale a également dépassé les attentes, avec une hausse de 12 % en données publiées. Michelle Gass, présidente-directrice générale de Levi Strauss, a souligné lors de la présentation des résultats que le segment wholesale bénéficie d'investissements accrus de la part des partenaires dans les catégories femme et les hauts, des segments encore sous-exploités pour la marque.

Rentabilité et retour aux actionnaires

Le résultat net des activités poursuivies s'élève à 177 millions de dollars, contre 140 millions de dollars l'année précédente. Le bénéfice par action (BPA) dilué ajusté atteint 0,42 dollar, dépassant les prévisions initiales.

Au cours du trimestre, le groupe a reversé 214 millions de dollars à ses actionnaires, dont 54 millions de dollars de dividendes et un programme de rachat d'actions accéléré de 200 millions de dollars. L'entreprise a également finalisé la cession de son activité Dockers, désormais comptabilisée dans les activités abandonnées.

Transition à la direction et perspectives

Le groupe a annoncé que Harmit Singh, vice-président exécutif et directeur financier et de la croissance, prendra sa retraite après la nomination de son successeur. Il restera conseiller spécial pendant la période de transition.

Fort de ce bon début d'année, le groupe a revu à la hausse ses prévisions pour l'exercice 2026. La croissance du chiffre d'affaires net publié est désormais attendue entre 5,5 % et 6,5 %, tandis que la croissance organique est projetée entre 4,5 % et 5,5 %. Le BPA dilué ajusté a été relevé dans une fourchette de 1,42 à 1,48 dollar.

« Notre transformation stratégique se traduit par des rendements plus élevés et une croissance plus rentable », a déclaré Harmit Singh. Ces nouvelles prévisions tiennent compte des pressions macroéconomiques potentielles et supposent des droits de douane à l'importation de 30 % en provenance de Chine et de 20 % pour le reste du monde.

Dans le cadre de sa stratégie de montée en gamme, le groupe continue de miser sur la vente au prix fort et l'innovation. Sa ligne haut de gamme Blue Tab a ainsi enregistré une progression de 40 % sur le trimestre.

ChannelEngine, la plateforme mondiale d'intégration et d'automatisation des marketplaces, annonce aujourd'hui le renforcement de son partenariat avec Monta, l'un des principaux prestataires de services logistiques. Grâce à ce partenariat élargi, les marques peuvent désormais combiner la connectivité aux marketplaces avec une logistique locale et évolutive, parfaitement intégrée et assurée par Monta.

Cette évolution marque une étape importante dans le développement de ChannelEngine, qui étend son offre au-delà de l'intégration pour répondre aux besoins logistiques de la vente sur les marketplaces. ChannelEngine connecte les marques et les détaillants à plus de 1300 marketplaces dans le monde. Ce partenariat renforcé ajoute une solide dimension logistique, permettant aux marques de mieux servir leurs clients sur les principaux marchés européens, notamment les Pays-Bas, l'Allemagne, la France et le Royaume-Uni.

En combinant la connectivité aux marketplaces avec une infrastructure logistique localisée, ChannelEngine aide les marques et les détaillants à simplifier leurs opérations transfrontalières, à réduire la complexité et à accélérer leur croissance sur les marketplaces européennes.

Jorrit Steinz, directeur général de ChannelEngine, a déclaré : « S'étendre sur de nouvelles marketplaces est une chose, assurer une exécution locale en est une autre. Grâce aux capacités logistiques désormais disponibles en Europe et au Royaume-Uni via notre partenariat avec Monta, nous permettons à nos clients de démarrer plus rapidement et de se développer plus efficacement sur certains des marchés e-commerce les plus compétitifs au monde. »

Grâce à cette collaboration étendue, ChannelEngine peut offrir des services de logistique directement à ses clients dans le cadre d'une solution intégrée plus large. Au lieu de gérer plusieurs partenaires, les marques peuvent accéder à la fois à la connectivité des marketplaces et à la logistique via un écosystème unique, depuis les données et la mise en ligne des produits jusqu'à la gestion des commandes, le stockage, la préparation, l'emballage et l'expédition.

Gert-Jan van den Assem, directeur commercial chez Monta, ajoute : « Nous observons une demande croissante de la part des marques, qui souhaitent non seulement vendre à l'international, mais aussi livrer localement avec rapidité et fiabilité. En renforçant notre partenariat avec ChannelEngine, nous pouvons offrir une solution entièrement intégrée qui combine la portée des marketplaces avec une logistique de haute performance. Cela permet aux marques de créer de meilleures expériences client tout en se développant efficacement à travers l'Europe. »

Avec cet ajout, ChannelEngine renforce sa position de plateforme centrale pour la croissance sur les marketplaces, aidant les entreprises à garder le contrôle tout en se développant à l'échelle mondiale.

Un nouveau chapitre s’ouvre dans la tourmente que traverse le groupe espagnol de mode nuptiale Pronovias depuis sa cession par Alberto Palatchi au fonds britannique BC Partners en 2017. Cette opération est à l'origine des difficultés chroniques de l'entreprise qui, aujourd’hui au bord de la faillite, fait l'objet d'une bataille d'offres. Parmi les repreneurs potentiels, deux noms se détachent : l'espagnol Desigual et le fonds d'investissement américain Enduring Ventures.

Pour rappel, après l'échec des tentatives de relance des propriétaires actuels, Pronovias est passé fin 2022 sous le contrôle des sociétés de capital-investissement Bain Capital et MV Credit (rachetée en septembre 2024 par l'américain Clearlake). Fin novembre 2025, un processus de vente piloté par la banque Rothschild n'a pas abouti, poussant les actionnaires à changer de braquet pour réussir leur désengagement total.

Dans cette optique, Bain Capital et Clearlake ont décidé, fin janvier 2026, de saisir la justice pour demander un « pre-pack cession » afin d'accélérer la vente du groupe. Sous la supervision du tribunal de commerce n°9 de Barcelone, le cabinet FTI Consulting a été désigné comme expert indépendant. Durant cette phase de transition, la direction a été remaniée : Cristina Alba Ochoa, directrice générale depuis juillet 2025, a quitté ses fonctions au profit du cabinet Abencys, spécialisé dans les restructurations. Luis Martín, associé fondateur d'Abencys, assume désormais la présidence du groupe.

Des offres fermes signées Desigual et Enduring Ventures

Depuis la désignation de FTI Consulting, plusieurs marques d'intérêt ont été reçues. Selon le média économique El Economista, l'expert indépendant devrait finaliser d'ici quelques jours l'analyse des propositions. Un délai supplémentaire de deux semaines avait été accordé aux candidats pour auditer les comptes de Pronovias. Les offres contraignantes de Desigual et de la holding américaine Enduring Ventures apparaissent aujourd'hui comme les mieux positionnées.

Une fois l'offre la plus solide sélectionnée, Pronovias déposera officiellement le bilan, assorti de la proposition de reprise. Cette procédure permettra une vente accélérée de l'unité de production au repreneur choisi, sous réserve de l'autorisation judiciaire.

Desigual : un avantage stratégique ?

Les chiffres de l'exercice 2025 confirment l'urgence de la situation : Pronovias a clôturé l'année avec un chiffre d'affaires en chute libre à 88 millions d'euros (-15,38 %) et un Ebitda négatif de 9 millions d'euros. Le canal « wholesale » (vente en gros) a été le plus durement touché, passant de 103 millions d'euros en 2019 à seulement 40 millions en 2025.

Pourtant, des prévisions optimistes circulent pour 2026, avec un retour à un Ebitda positif de 8 millions d'euros. Desigual semble disposer d'informations privilégiées sur ce redressement potentiel. Mi-février, des rumeurs ont fait état du retour chez Desigual de Marc Calabia, CEO de Pronovias entre 2023 et 2025, au poste de directeur produit. Bien que non confirmé officiellement, ce mouvement stratégique pourrait avoir facilité l'offensive de Thomas Meyer sur son rival. D'autres acteurs, comme Rosa Clará, auraient un temps envisagé le dossier sans toutefois soumettre d'offre ferme.

Le luxe doit désormais dépasser sa seule aura pour convaincre les talents de demain. Si l'étude publiée en mars 2026 par l'ESG Luxe et le cabinet So Youth ! confirme une attractivité toujours massive — puisque 79 % des jeunes exprimant un intérêt pour cet univers déclarent souhaiter y travailler — elle révèle une transformation profonde du rapport à l'emploi. Pour les dirigeants, l'enjeu ne consiste plus seulement à séduire par le prestige du produit, mais à rassurer sur la réalité de l'entreprise.

Le paradoxe de l'attractivité : entre fascination et examen critique

Le secteur jouit d'un capital symbolique puissant, mais son image d'employeur s'avère plus nuancée que par le passé. Le produit continue de fasciner : la qualité, le savoir-faire et l'excellence restent les piliers de l'imaginaire pour 34 % des répondants. À l'inverse, l'univers professionnel interroge et est perçu par 11 % des jeunes comme un milieu marqué par la pression et la compétition. Ce filtre critique montre que les 18-25 ans évaluent désormais le secteur autant qu'ils l'admirent. Ainsi, 7 % d'entre eux expriment des réserves éthiques, pointant notamment un manque d'inclusivité ou de modernité.

La grande bascule sectorielle : les cosmétiques détrônent la mode

L'enseignement le plus disruptif pour les stratèges du secteur réside dans la recomposition de la hiérarchie des aspirations professionnelles entre 2023 et 2026. En trois ans, le segment des Cosmétiques et Parfums a bondi de 19 points pour devenir l'univers le plus attractif, séduisant 40 % des jeunes en 2026 contre seulement 21 % en 2023. Parallèlement, la Mode et la Haute Couture, historiquement hégémoniques, enregistrent un recul brutal de 26 points, passant de 61 % de projections de carrière à 35 %.

Ce glissement massif pourrait indiquer un mouvement de fond dans l'industrie, où les jeunes talents privilégient désormais des secteurs perçus comme plus résilients ou offrant des cycles d'innovation plus rapides. Pendant ce temps, d'autres pôles comme l'hôtellerie (32 %) et l'automobile de luxe (30 %) maintiennent des positions solides et stables.

Des barrières à l'entrée perçues comme discriminantes

Le luxe souffre d'une image de « citadelle fermée » qui pourrait, à terme, priver le secteur de profils clés. Près de 65 % des jeunes jugent l'accès difficile ou très difficile, un sentiment encore plus marqué chez les femmes. Le poids de l'implicite pèse également lourd. 75 % des interrogés estiment qu'il est nécessaire de disposer d'un réseau pour entrer dans le milieu. Ce sentiment d'illégitimité constitue un frein majeur, particulièrement pour les femmes qui sont seulement 14 % à déclarer se sentir à l'aise dans cet univers contre 24 % des hommes. Face à ces codes secrets, la formation spécialisée apparaît comme un dispositif de légitimation indispensable pour 73 % des répondants.

Ce que les dirigeants doivent changer : du statut à l'expérience

Pour attirer la « Génération 2026 », le récit de la marque employeur doit impérativement pivoter vers la démonstration du travail réel. Les contenus les plus efficaces pour déclencher une vocation ne sont plus les égéries, mais les coulisses, comme les vidéos de défilés et de backstages (46 %) ou les visites d'ateliers (33 %) qui possèdent un pouvoir de projection supérieur aux campagnes classiques.

Si ces jeunes dirigeaient une maison, leur priorité irait à la fabrication artisanale et locale (47 %) ainsi qu'au bien-être des collaborateurs (41 %). Cette quête de repères humains et de proximité artisanale préfigure une redéfinition des valeurs managériales du luxe, où l'authenticité des coulisses l'emporte sur le prestige de façade. Enfin, malgré cette quête de sens, la sécurité économique reste le socle de l'engagement : les salaires attractifs constituent la première motivation citée tant chez les hommes (37 %) que chez les femmes (36 %).

Impact pour le business et méthodologie

Pour les professionnels, l'urgence est à l'objectivation des critères de recrutement. Comme l'analyse la sociologue Béatrice Decoop, l'argument de la « grande maison » ne suffit plus ; le capital symbolique doit devenir professionnel et expérientiel. Le jeune actif ne veut plus simplement appartenir à un univers prestigieux, il veut s'y construire et y apprendre. Olivier Nicolay, ancien Président de Chanel UK, interrogé dans le cadre de l'étude par l'ESG Luxe et So Youth !, rappelle ainsi que le luxe valorise l'engagement et l'audace, invitant les talents à ne pas avoir peur de sortir de leur zone de confort.

Cette étude a été réalisée par l'intermédiaire d'interviews en ligne menées entre le 2 et le 6 février 2026. Le panel comprenait 402 jeunes de 18 à 25 ans ayant déclaré un intérêt préalable pour l'univers du luxe. L'échantillon a été équilibré par pondération pour assurer une parité femmes-hommes et une répartition égale entre les tranches 18-21 ans et 22-25 ans.

À peine quelques jours après la visite historique d'une délégation de neuf eurodéputés, Pékin a publié, ce lundi 6 avril 2026, de nouvelles orientations stratégiques nationales. Entre taxes douanières renforcées et « harmonisation avec les règles internationales », la Chine réforme un modèle d'ultra-fast fashion devenu un enjeu majeur de diplomatie économique.

Le déclencheur : l'explosion des « petits colis » et le scandale de la dangerosité

Le conflit a atteint son paroxysme en mars 2026, suite à la publication de chiffres vertigineux : 4,6 milliards de colis envoyés vers l'UE en un an, dont 91 % en provenance directe de Chine.

Au-delà du volume, c’est la non-conformité qui a servi de levier politique à la délégation européenne. Les tests de la Répression des fraudes (DGCCRF) ont révélé des résultats critiques : 70 % des produits contrôlés étaient non conformes aux normes européennes, et 45 % ont été jugés dangereux en raison de leur toxicité ou de risques d'étouffement.

Ce qui a été négocié : les trois piliers de la « normalisation »

La délégation européenne, menée par l'eurodéputée Anna Cavazzini, a exigé des garanties concrètes en échange d'un maintien de l'accès au marché unique :

• La responsabilité juridique : Les plateformes sont désormais comptables des produits qu’elles listent et s'exposent à des amendes massives.
• Le contrôle à la source : Pékin s'engage à filtrer les exportations avant qu'elles ne quittent le territoire chinois.
• La transparence algorithmique : Une protection accrue contre les « designs trompeurs » et les contenus inappropriés pour les mineurs sur Shein et Temu.

Les impacts concrets : la fin du « Far West » numérique

Le modèle économique de l’ultra-fast fashion chinoise, basé sur l’évitement des taxes et des normes, prend fin au profit d’un cadre plus institutionnel.

Avant avril 2026, c’était un modèle d'opportunité. Le secteur bénéficiait d'une exonération de douane (règle du de minimis pour les envois de moins de 150 euros). La responsabilité reposait sur le vendeur tiers, souvent intraçable, avec des contrôles aléatoires sur des milliards de petits colis expédiés par avion.

Post-avril 2026, c’est l'ère de la conformité. Le nouveau cadre impose une taxe fixe (3 euros par article) et des frais de traitement. La plateforme devient l'unique responsable légale. Pour réduire les coûts, les acteurs sont incités à établir des « bases d’approvisionnement locales » en Europe. Les contrôles sont officiellement triplés et s'appuient sur l'IA pour certifier la composition des textiles.

La riposte de Pékin : l’avènement de la « Voie Rapide »

Face à la pression de Bruxelles, Pékin a choisi de transformer la contrainte en stratégie nationale. Selon le document officiel publié par l'agence de presse d'État Xinhua, plusieurs ministères chinois ont joint leurs forces pour lancer des directives visant à « renforcer le rôle de l'e-commerce dans le soutien à l'économie réelle ».

La Chine propose désormais la création de zones pilotes où les normes internationales seront appliquées dès la sortie d'usine. Pour garantir cette conformité, Pékin mise sur l'innovation technologique, notamment via le déploiement de scanners certifiés par IA comme le Fastsort-Textile. Cet outil, capable d'identifier instantanément la composition des fibres, permet de valider la qualité des produits avant expédition.

Le gouvernement chinois prône désormais une « plus grande harmonisation avec les règles internationales » et souhaite transformer son e-commerce en une « voie rapide » pour les produits de haute qualité. Cette initiative, baptisée « Silk Road e-commerce », vise également à faciliter l'entrée de marchandises européennes sur le marché chinois pour rééquilibrer la balance commerciale.

Analyse prospective : vers une « mode de conformité »

Comme le souligne le chercheur Chen Bo, cité par l'agence de presse Reuters, ces mesures constituent une « avancée constructive ». Pour les plateformes comme Shein et Temu, le choix oscille désormais entre se normaliser totalement en respectant les normes sanitaires et fiscales, ou subir un blocage progressif du marché européen. La visite des eurodéputés marque la fin de la « zone grise » réglementaire, où la mode de demain sera, par nécessité, une mode de conformité.

En 2017, le groupe Kering annonçait vouloir réduire ses émissions de 50 % d’ici 2025 via l'optimisation et la compensation. Neuf ans plus tard, en 2026, l’industrie n’ambitionne plus de réduire son empreinte : elle transforme le carbone en ressource. Analyse d’un basculement de paradigme où la mode quitte le champ du textile pour celui de la Climate-Tech.

Historiquement, la mode a toujours été une industrie d'extraction. On cultive, on abat ou on pompe (pétrole) pour créer de la fibre. Le modèle qui émerge en ce premier semestre 2026, annonce Science et Vie, porté par des acteurs comme la startup californienne Rubi Laboratories, propose une rupture un peu plus radicale : la photosynthèse industrielle.

La fin de l'extraction : le biomimétisme à l'échelle industrielle

Là où le groupe Kering explorait dès 2017 des alternatives comme le cuir de champignon, Rubi Laboratories industrialise aujourd'hui un procédé enzymatique capable de convertir le CO2 capturé en cellulose de haute pureté.

Le mécanisme

En reproduisant le cycle de vie d'un arbre dans des bioréacteurs modulaires, la technologie crée une lyocell (fibre cellulosique) sans abattre de forêt.

L'avantage compétitif

Contrairement aux innovations précédentes qui imposaient une refonte des usines, cette fibre « issue de l'air » est compatible avec les infrastructures de filage existantes. Cette interopérabilité est le facteur clé qui a permis de convaincre 15 géants mondiaux, de la fast-fashion (H&M) au luxe accessible (Ganni) en passant par l'outdoor (Patagonia).

Le capital-risque redéfinit la valeur : de la marque à l'infrastructure

L'analyse des flux financiers du premier trimestre 2026, marqués par un volume global de 620 millions de dollars levés, confirme un changement de paradigme : la mode n’est plus (seulement) évaluée par les marchés comme un simple commerce de détail, mais comme un véritable secteur technologique.

Désormais, la grille de lecture des fonds de capital-risque délaisse l'image de marque et les marges de gros au profit de l'intelligence artificielle, de l'optimisation de la supply chain et de la rentabilité de l'unité économique. Cette transformation déplace la valeur des actifs du design et des réseaux de boutiques physiques vers la propriété intellectuelle et les infrastructures logicielles. En conséquence, les entreprises de mode les plus innovantes bénéficient désormais de multiplicateurs de valorisation élevés, comparables à ceux du secteur SaaS ou de la DeepTech, contrastant avec les multiples historiquement faibles de ce secteur cyclique.

L'entrée au capital de fonds prestigieux comme Andreessen Horowitz (a16z) ou Khosla Ventures, « poids lourds » historiques de la Silicon Valley, dans des pépites telles que Phia (IA) ou Rubi (Climate-Tech) prouve que la rentabilité ne se cherche plus dans la création de tendances éphémères. Elle réside désormais dans la résolution technologique des inefficacités structurelles du secteur, qu'il s'agisse de la surproduction, de la traçabilité ou de la pollution.

Tableau : Évolution des critères de valorisation dans l'industrie de la mode (2024-2026) Indicateur

Le crash de Renewcell : la leçon de la « Vallée de la Mort » industrielle

Si l'enthousiasme est réel, le spectre du suédois Renewcell (faillite en 2024 malgré le soutien de H&M) plane sur le secteur. Le défi de Rubi et de ses pairs n'est pas scientifique, il est avant tout logistique.

La parité de prix

Pour sortir de la niche « capsule durable », le CO2-textile doit atteindre le prix de la viscose conventionnelle.

La modularité

L'approche de Rubi (unités déployables là où le CO2 est émis) semble plus résiliente que le modèle d'usines géantes centralisées qui a causé la perte de Renewcell.

Analyse prospective : vers une « mode décentralisée » ?

L'évolution entre le plan Kering de 2017 et les levées de fonds de 2026 montre un glissement de la responsabilité vers la résilience.

2017, c'était la mesure. Avec l'outil EP&L, Kering mesurait les dégâts pour mieux les limiter. À cette époque, la durabilité était perçue comme un centre de coûts nécessaire et un enjeu de réputation majeur. On cherchait avant tout à compenser l'existant.

2026, c'est le changement. Désormais, la durabilité devient un centre de profit. Des entreprises comme Quince (valorisée 10,1 milliards de dollars) ou Rubi utilisent l'IA et la biotech pour éliminer physiquement le gaspillage et les matières premières vierges. Ce n'est plus une contrainte, mais le moteur même de la rentabilité.

Le « Fashion Score » de demain sera technique ?

Pour les dirigeants, l’implication est de taille. La valeur d’une entreprise de mode en 2026 ne se mesure plus seulement à la désirabilité de son logo, mais à la propriété intellectuelle de sa chaîne de valeur.

Le passage du CO2 « gaz à effet de serre » au CO2 « matière première » pourrait bien marquer l’entrée de la mode dans l’ère de la bio-manufacture. Les marques qui ne seront ainsi pas propriétaires ou partenaires privilégiés de ces technologies de rupture courent le risque de se retrouver en marge d’un secteur où la régulation et le coût des matières premières vierges deviendront prohibitifs.

Minelli était depuis septembre en procédure de sauvegarde, convertie en mars en redressement judiciaire par un jugement du tribunal des activités économiques de Paris.

L'entreprise "a besoin de temps"

Ce placement en redressement judiciaire a été décidé par la justice, non pas en raison d'une situation de cessation des paiements, a indiqué la direction à l'AFP. Il a été acté parce que "la société ne se trouve pas en situation de maintenir la procédure de sauvegarde", peut-on lire dans la décision.

L'entreprise "a besoin de temps pour une restructuration complémentaire", poursuit le tribunal qui a fixé une nouvelle période d'observation de six mois, soit jusqu'au 1er septembre prochain.

Créée en 1973, la marque d'articles de maroquinerie et de chaussures principalement destinée aux femmes avait été placée en redressement judiciaire en septembre 2023 devant le tribunal de commerce de Marseille (devenu depuis tribunal des activités économiques).

Elle avait été alors sauvée par trois repreneurs, -- des investisseurs et la marque de vêtements "Mes Demoiselles Paris" -- qui l'avait intégrée dans une nouvelle entité, "Maison Minelli", aujourd'hui en redressement judiciaire après une période d'observation de six mois lors de la phase de sauvegarde. La marque n'a pour l'heure pas redressé la barre: elle a perdu 3,7 millions d'euros lors de son dernier exercice publié 2024-2025.

D'après le précédent jugement de sauvegarde consulté par l'AFP, "une dizaine de boutiques reprises" par les nouveaux propriétaires "s'avèrent être déficitaires."

Le sauvetage de Minelli en 2024 s'était fait au détriment de nombreux salariés, avec des effectifs passés à moins de 200 employés contre autour de 600 avant la reprise.

De nombreuses marques d'accessoires ou de prêt-à-porter ont été placées en redressement judiciaire en France depuis deux ans, comme Claire's, Jennyfer, Okaïdi ou encore IKKS. Certaines de ces marques souffrent en particulier de la concurrence de sites asiatiques à très bas prix, comme Shein.

L'article a été mis à jour le 9 avril à 10:03.

L’appel à projets Mode 2026, porté par le Ministère de la Culture depuis 2018, est ouvert. Il se clôturera le 11 mai 2026. Il vise à soutenir le rayonnement de la mode française, à travers la créativité, l’innovation et la valorisation des savoir-faire.

C’est le principal dispositif de soutien direct du ministère de la Culture à la filière mode. Il accompagne les marques émergentes et les entreprises de savoir-faire (habillement, accessoires, métiers d’art, façonniers, ateliers).

Les fonds publics sont accordés aux lauréats sous forme de subvention d’investissement

Le ministère structure son action autour de trois axes : patrimoine et savoir-faire d’exception ; création et émergence de nouveaux talents ; responsabilité environnementale et mode durable.

Cet engagement se décline à travers des aides à la création, des bourses de recherche, des résidences artistiques, le financement de prix et le soutien pour des événements majeurs.

Les lauréats bénéficient d’une subvention de fonctionnement permettant de financer le développement digital, l’acquisition d’équipements et des projets de recherche et développement.

Les candidatures sont ouvertes sur le site du ministère de la Culture.

En participant à la restauration de la fontaine du Bain des Nymphes du château de Versailles, Jacquemus confirme une stratégie d’ancrage culturel. À travers ce mécénat, la marque offre une vision de la mode qui ne se limite pas à la production de vêtements.

Le château de Versailles lance un vaste chantier d’un an pour restaurer les bassins des Nymphes et du Dragon, mêlant enjeux patrimoniaux, hydrauliques et techniques.

La fontaine du Bain des Nymphes a été créée dans la seconde moitié du XVIIᵉ siècle. Elle fait partie de la perspective nord des jardins de Versailles, avec la fontaine de la Pyramide, l'allée d’eau et la fontaine de Neptune.

Le projet de restauration porte sur la maçonnerie, le travail du marbre, la restauration des sculptures en plomb, la dorure et les systèmes hydrauliques de la fontaine. Le chantier, estimé à 2,6 millions d’euros, doit durer environ dix mois, avec une livraison prévue en février 2027.

La restauration est conduite par la Direction du patrimoine et des jardins de Versailles, en coordination avec le musée national des châteaux de Versailles et de Trianon, sous la direction de Pierre Bortolussi, architecte en chef des Monuments historiques.

Le mécénat culturel, un levier narratif au service de l’image des marques de mode

C’est dans ce contexte que la marque Jacquemus annonce la deuxième phase de son mécénat avec le château de Versailles.

Un acte non anodin puisque Simon Porte Jacquemus a déjà choisi Versailles pour organiser deux défilés : « Le Chouchou », en 2023, le long du Grand Canal, et « Le Paysan », en 2025, dans l'orangerie du château de Versailles. Il a, par ailleurs, orchestré un premier mécénat, en 2023, pour la restauration des berges du Grand Canal

La marque présente ce partenariat comme s’inscrivant dans une stratégie culturelle visant à promouvoir et soutenir durablement le patrimoine français et la création.

« Je suis particulièrement fier de voir Jacquemus s’engager, aux côtés du château de Versailles dans ce projet ambitieux de restauration de la fontaine, indique Simon Porte Jacquemus dans le communiqué. Ce mécénat unique, qui participe à la renaissance de la fontaine du Bain des Nymphes, représente pour moi une grande source de fierté. Contribuer à la valorisation du parc tout en soutenant des savoir-faire artisanaux d’exception donne tout son sens à notre démarche : en tant que maison française indépendante, Jacquemus souhaite participer activement au rayonnement international de la culture française. »

Comme c’est souvent le cas pour ce type de partenariat, le montant du mécénat n’a pas été communiqué. Cette initiative intervient dans un contexte de structuration de la marque : selon Modaes, Simon Porte Jacquemus aurait cédé environ 5 % du capital à Sandbridge Capital, un fonds californien spécialisé dans le luxe, la beauté et le bien-être. Une opération, non confirmée officiellement à ce stade, qui s’inscrirait dans une phase de diversification et de montée en puissance opérationnelle.

Le secteur de la mode en France a traversé un mois de mars 2026 marqué par des annonces stratégiques majeures, un marché intérieur en recul et une pression géopolitique croissante sur les chaînes d'approvisionnement. L'alliance entre Kering et L'Oréal dans la beauté de luxe, évaluée à quatre milliards d'euros, a constitué le fait marquant du mois, tandis que le marché de l'habillement a enregistré un net repli de 5 pour cent en février, confirmant les tensions pesant sur le commerce de détail textile en France.

Le marché français en recul

L'Institut Français de la Mode (IFM) a confirmé un recul de 5 pour cent du marché de l'habillement en février 2026. Les ventes en magasin ont chuté de 3,8 pour cent. Le rapport 2025 de la Banque de France a dessiné un contexte de normalisation, mais les conséquences du conflit au Moyen-Orient ont pesé sur les perspectives. Relais Colis a été placé en redressement judiciaire.

La taxe de deux euros sur les petits colis, entrée en vigueur le premier mars, a commencé à produire ses effets sur les flux logistiques. Le processus de la loi anti-fast fashion est resté bloqué, suscitant l'impatience des ONG.

Alliance Kering-L'Oréal : un tournant à quatre milliards d'euros

L'événement le plus marquant du mois a été la finalisation du partenariat entre Kering et L'Oréal dans la beauté de luxe, une opération de quatre milliards d'euros qui redéfinit les contours du marché mondial des cosmétiques de luxe. Par ailleurs, Kering a lancé sa division Kering Jewellery, regroupant les maisons Boucheron, Pomellato, Dodo et Qeelin, et a finalisé l'acquisition de 20 pour cent du groupe Raselli Franco pour 115 millions d'euros. Ces mouvements confirment la stratégie de diversification de Luca de Meo pour sortir de la dépendance au seul Gucci.

Résultats financiers : discipline des marges

La saison des résultats a confirmé la tendance globale de progression des marges malgré des chiffres d'affaires en berne. Le groupe H&M a affiché une hausse de 26 pour cent de son bénéfice d'exploitation malgré un recul des ventes. Hugo Boss a vu ses bénéfices progresser grâce aux économies. On Holding a accru son chiffre d'affaires annuel de 30 pour cent.

Parmi les entreprises françaises, Ba&sh a repassé les 300 millions d'euros avec une croissance comparable de 9 pour cent. Flotte a levé trois millions d'euros. Jacquemus a cédé environ 5 pour cent de son capital à Sandbridge Capital. Le fonds Made in Italy Fund II a pris le contrôle de Les Secrets de Loly, visant les 100 millions d'euros. Un nouveau cabinet M&A, Mallevays Fleurieu, fondé par un duo ex-LVMH et ex-Kering, a ouvert ses portes à Paris.

Inditex a dégagé un nouveau bénéfice record de 6,22 milliards d'euros. Mango a signé une année historique avec 3,77 milliards d'euros et 13 pour cent de croissance. Golden Goose a progressé de 15 pour cent. Swarovski a atteint 1,97 milliard d'euros de chiffre d'affaires.

En négatif, Lanvin Group a enregistré un recul de 17,6 pour cent de son chiffre d'affaires. Wolford a perdu 14 pour cent. Ferragamo a clôturé en baisse de 5,7 pour cent. Geox a reculé de 8,3 pour cent.

Crise au Moyen-Orient

La fermeture du détroit d'Ormuz a dominé la couverture logistique. Les taux de fret aérien ont bondi de plus de 400 pour cent. Maersk et CMA CGM ont dérouté leurs navires par le Cap de Bonne-Espérance. Les actions des entreprises de mode européennes ont connu un net recul en Bourse.

Perspectives

HSBC a projeté une croissance d'environ sept pour cent du marché du luxe en 2026, tirée par un rebond de dix pour cent aux États-Unis. Le marché mondial des tissus durables pourrait doubler pour atteindre 73,65 milliards de dollars d'ici 2031. Adidas vise deux milliards d'euros de croissance supplémentaire d'ici 2028. L'incertitude géopolitique et le recul de la consommation intérieure continuent cependant de peser sur les perspectives du secteur.

Annexe : tous les résultats financiers publiés en mars 2026 (édition française)

Abercrombie & Fitch — Chiffre d'affaires record pour l'exercice 2025/26, mais bénéfice en baisse par rapport à l'exercice précédent.

Adidas — A annoncé viser deux milliards d'euros de croissance de chiffre d'affaires d'ici 2028 et a prolongé le contrat du PDG Bjorn Gulden.

Alibaba — Déterminé dans l'IA malgré une chute de son bénéfice net.

Alpargatas (Havaianas) — Résultat record au Brésil et retour à la rentabilité à l'international.

Ba&sh — A repassé les 300 millions d'euros de chiffre d'affaires avec une croissance comparable de 9 pour cent en 2025.

Bijou Brigitte — A augmenté son bénéfice annuel malgré un contexte difficile.

Bimba y Lola — A clôturé 2025 avec un chiffre d'affaires de 250 millions d'euros, en hausse de 7 pour cent.

Brax (Leineweber) — La société mère a enregistré un nouveau record de chiffre d'affaires à 388 millions d'euros, en hausse de 7,5 pour cent.

Debenhams Group — EBITDA ajusté de 53 millions de livres, en hausse de 36 pour cent.

Dick's Sporting Goods — Ventes record et prévisions de croissance continue après l'acquisition de Foot Locker.

Ferragamo (Salvatore Ferragamo) — Chiffre d'affaires 2025 en baisse de 5,7 pour cent à 977 millions d'euros.

Fossil Group — Réduction des pertes d'exploitation dans le cadre de son plan de redressement.

G-III Apparel Group — Résultats négatifs pour l'exercice 2026, en pleine transition stratégique et sortie de licences.

Gap — Deuxième année consécutive de croissance, avec un chiffre d'affaires net de 15,4 milliards de dollars.

Geox — Chiffre d'affaires 2025 de 608,7 millions d'euros, en baisse de 8,3 pour cent.

Golden Goose — Chiffre d'affaires net en hausse de 15 pour cent en 2025, avec le canal direct en croissance de 21 pour cent. Marco Bizzarri, ex-Gucci, est pressenti comme futur président non exécutif.

Gymshark — 13e année consécutive de croissance des ventes, avec un chiffre d'affaires de 646 millions de livres.

Hennes & Mauritz AB (H&M) — Bénéfice d'exploitation en hausse de 26 pour cent au premier trimestre, malgré un recul des ventes en devise locale.

Hugo Boss — Bénéfice en hausse grâce aux économies, mais prévision de baisse du chiffre d'affaires pour l'exercice en cours.

Inditex — Nouveau bénéfice record de 6,22 milliards d'euros en 2025, avec une croissance de 3,2 pour cent.

Intersport Group — Croissance de 0,4 pour cent sur l'exercice 2025, soit 1,2 pour cent à taux de change constants.

JD.com — Hausse de 13 pour cent du chiffre d'affaires en 2025, à 1 309 milliards de RMB.

Kontoor Brands — A dépassé les attentes pour l'exercice 2025, porté par l'acquisition de Helly Hansen.

Lands' End — Retour à la croissance au quatrième trimestre de l'exercice 2025.

Lanvin Group — Chiffre d'affaires en baisse de 17,6 pour cent en 2025.

Lenzing — Léger recul du chiffre d'affaires en 2025, mais amélioration du résultat d'exploitation grâce aux économies.

Lululemon — La croissance internationale a compensé le recul en Amérique du Nord au quatrième trimestre.

Mango — Nouvelle année historique avec un chiffre d'affaires record de 3,77 milliards d'euros, en hausse de 13 pour cent.

Misto Holdings (ex-Fila Holdings) — Bénéfice d'exploitation en hausse de 31,6 pour cent, sur un chiffre d'affaires consolidé de 4 470 milliards de wons sud-coréens.

On Holding — Chiffre d'affaires annuel en hausse de 30 pour cent, franchissant les 3,01 milliards de francs suisses.

Pepco Group — Dynamique positive dans son bilan semestriel, avec une croissance des revenus et de la marge brute.

Prada Group — Chiffre d'affaires et bénéfice annuels en hausse, portés par la marque Miu Miu.

Safilo Group — A frôlé les 1 000 millions d'euros de ventes en 2025, avec une croissance de 1,8 pour cent à taux constants.

Spartoo — A affiché une résilience sur le marché international pour l'exercice clos au 31 décembre 2025, malgré une consommation atone en France.

Sport 2000 International — Chiffre d'affaires brut de 5,3 milliards d'euros, en hausse comparable de 8,2 pour cent.

Swarovski — Croissance organique de 6 pour cent, portant le chiffre d'affaires à 1,97 milliard d'euros.

Uniqlo Europe (Fast Retailing) — Bénéfice net record de 243,3 millions d'euros, en hausse de 9,12 pour cent.

Van de Velde — Chiffre d'affaires en baisse de 2 pour cent en 2025, malgré une reprise au second semestre.

Victoria's Secret — A dépassé les attentes pour l'exercice 2025/26, porté par un quatrième trimestre solide.

Wolford — Chiffre d'affaires en baisse de 14 pour cent, à 76 millions d'euros en 2025.

Zalando — A atteint ses objectifs pour 2025 avec une forte croissance du chiffre d'affaires et du bénéfice, et a annoncé un programme de rachat d'actions.

Zegna Group — Chiffre d'affaires de 1,9 milliard d'euros avec une croissance organique de 1,1 pour cent et un bénéfice net en hausse de 20 pour cent.

Buenos Aires (Argentine) – Ces dernières années, l'accès aux informations sur les tendances s'est multiplié. Les réseaux sociaux, les plateformes numériques, l'intelligence artificielle et les outils d'analyse de données ont accéléré la circulation des signaux culturels et esthétiques, mais ils en ont également complexifié l'interprétation. Pour les marques, le défi n'est plus d'accéder à l'information, mais de comprendre laquelle est pertinente pour leur activité.

Cet article fait partie de la série éditoriale de FashionUnited « Ce qu'il faut faire et ne pas faire », qui interroge des professionnels du secteur pour aborder, d'un point de vue pratique, les réussites et les erreurs les plus fréquentes dans les processus clés de l'industrie internationale de la mode.

Pour Catalina Marín, experte depuis plus de 18 ans auprès des entreprises latino-américaines, la prévision a muté. Elle n’est plus une simple source d’inspiration, mais un outil d'analyse stratégique et transversal.

« Aujourd'hui, les sources d'information sont plus nombreuses. Les variables qui influencent la nature de l'information sont beaucoup plus vastes. Auparavant, c'était un domaine plus confidentiel et plus eurocentré ; aujourd'hui, le processus est beaucoup plus diversifié », explique-t-elle. Ce changement signifie que les tendances ne peuvent plus être interprétées uniquement à travers l'esthétique ou les produits. La science, la politique, la technologie, le comportement et l'économie font tous partie du même système d'analyse.

« Le défi aujourd'hui est d'atteindre une profondeur d'analyse suffisante pour comprendre ces changements. Beaucoup de gens sont en mode réactif, surtout à cause des réseaux sociaux, et cette lecture contextuelle plus large ainsi que la capacité à prendre du recul pour comprendre les cycles se perdent », observe Catalina.

Du coolhunting à la stratégie

L'intérêt croissant pour les tendances a également généré des malentendus sur leur fonction au sein des entreprises. Pour Catalina, le travail ne consiste pas à détecter ce qui est véritablement nouveau, mais à comprendre le comportement humain qui se cache derrière les changements. « L'analyse des tendances est souvent confondue avec le coolhunting, mais il exige un esprit curieux, avec une capacité d'analyse et de synthèse de l'information. Il s'agit de comprendre le pourquoi des choses et comment cela influence la façon dont les gens achètent. »

L'erreur la plus fréquente ne réside pas dans le manque de données, mais dans leur interprétation. « Aujourd'hui, il y a un monde d'informations si vaste qu'il est difficile de déterminer ce qui est du bruit et ce qui peut avoir un impact à court, moyen ou long terme sur une entreprise », explique-t-elle.

Les bonnes pratiques

Les mauvaises pratiques

Que faut-il prendre en compte ?

La prévision des tendances touche aujourd'hui tous les domaines de l'entreprise : le développement de produits, la planification commerciale, le marketing et l'expérience de marque. Dans un contexte de surcharge d'informations et de cycles culturels accélérés, le défi n'est plus de réagir plus vite, mais de mieux interpréter.

Comme le fait remarquer Catalina, « l'information aujourd'hui est énorme, mais le défi est de comprendre ce qui peut réellement avoir un impact sur le comportement et ce qui n'est que du bruit ».

Pour elle, la clé réside dans l'équilibre entre le contexte mondial et l'identité de la marque : « La clé est de comprendre ce qui se passe dans le contexte mondial, mais surtout, d'être très clair sur qui je suis en tant que marque et à quoi je peux répondre. »

Cas concrets

En pratique, une prévision efficace se traduit rarement par des changements radicaux. Elle se manifeste plutôt par des ajustements progressifs qui accompagnent le changement culturel sans compromettre la cohérence de la marque.

La transition des silhouettes — comme le passage du pantalon slim à des volumes plus larges — montre comment des changements significatifs peuvent se dérouler sur plusieurs années. Les marques qui comprennent ces courbes d'adoption ajustent progressivement les proportions et les assortiments, réduisant ainsi les risques d'invendus.

À retenir

Pour Catalina, la prévision ne consiste pas à prédire l'avenir avec précision, mais à fournir des outils pour naviguer dans l'incertitude avec plus de clarté. En substance, les tendances ne sont pas suivies ; elles sont interprétées.

The Lycra Company, spécialiste mondial des solutions de fibres pour l'habillement, a annoncé la signature d'un partenariat stratégique pour accélérer l'utilisation d'une fibre « Eco-Made ». L'accord, rendu public ce jeudi 2 avril, a été signé avec Texhong International Group Limited, l'un des principaux fournisseurs de fibres en coton, avec qui la multinationale collabore depuis près de vingt ans.

Le partenariat a pour objectif d'introduire la fibre Lycra Renewable dans le secteur chinois des fibres dites « core-spun » (fibre à la structure hybride). Un pas en avant pour accélérer l'adoption de la fibre Lycra Eco-Made (partiellement dérivée du maïs industriel) au sein de l'industrie mondiale de l'habillement.

« La fibre Lycra Renewable dispose déjà d'une base solide pour une adoption commerciale à grande échelle, a déclaré Jason Wang, vice-président Asie de The Lycra Company, dans un communiqué. Le partenariat avec Texhong permettra d'en accroître encore davantage le déploiement industriel. »

La fibre Lycra Renewable est consitutée de 30 % de matière d'origine végétale. Elle est en partie dérivée du maïs industriel mais « devrait conserver les performances reconnues de la fibre Lycra standard d'origine fossile, notamment l'élasticité, le confort et la durabilité. » D'après une analyse du cycle de vie « Cradle-to-Gate Life Cycle Assessment », cette fibre permettrait de réduire les émissions de carbone jusqu’à 32 % par rapport à la fibre Lycra classique.

« Texhong s'est depuis longtemps engagée dans la Recherche, le développement et la production de fils coton et de fils à âme à haute valeur ajoutée », a déclaré Zhou Xia, directrice des opérations de Texhong. La dirigeante voit dans cet accord un moyen « d'accélérer conjointement l'innovation et la pénétration commerciale des solutions de fils à âme biosourcés. »

Cet accord internvient alors que la multinationale The Lycra Company a initié une procédure de restructuration financière visant à éliminer plus de 1,2 milliard de dollars de dettes à long terme, comme le rapportait fait mars Fashionnetwork.

Acquisition à l'étranger pour le géant de la lunetterie EssilorLuxottica. Le groupe a acquis une participation « significative » dans Top Charoen, devenant ainsi son partenaire. L'opération, dont les détails financiers n'ont pas été divulgués, consolide la collaboration de longue date entre les deux entreprises.

« Le partenariat avec Top Charoen renforce notre présence dans l'un des pays asiatiques les plus importants, tout en contribuant à élever les normes en matière de soins de la vue et à soutenir le développement de la nouvelle catégorie des wearables. De même, nous continuons à fournir à nos clients opticiens des produits et services innovants et de haute qualité, en travaillant ensemble pour promouvoir une plus grande sensibilisation à l'importance de la santé visuelle et pour répondre concrètement à la demande croissante en Asie », déclarent dans une note Francesco Milleri, président-directeur général, et Paul du Saillant, directeur général délégué d'EssilorLuxottica.

Top Charoen est la principale chaîne de vente au détail d'optique en Thaïlande, avec plus de 2 000 magasins dans le pays.

Fondée en 1947 avec l'ouverture du premier magasin à Saraburi (Thaïlande) et un programme itinérant pour apporter des services de soins de la vue même dans les zones les plus rurales, Top Charoen opère aujourd'hui sous plusieurs enseignes, dont Top Charoen, Luxoptic, Eye Class, Eye Bright, Eye Sport, Big C Optical, Robinson Optical et Beautiful Optic.

L’entreprise est également active dans le e-commerce, par le biais d'une plateforme propriétaire et d'une présence sélective sur des marketplaces locales tierces.

En Chine, l'entreprise DataBeyond bouscule le secteur du recyclage avec une nouvelle technologie. Capable d'identifier instantanément la composition des déchets textiles grâce à l'intelligence artificielle, cette innovation baptisée Fastsort-Textile a d'ailleurs été sacrée parmi les meilleures inventions de 2025 par le prestigieux Time Magazine.

L'installation combine un système de tapis roulant avec un scanner à IA d'environ cinq mètres sur deux. La composition de chaque vêtement y est analysée en moins d'une seconde et les résultats sont affichés en direct. Le système trie ensuite automatiquement les textiles par type de fibre, comme le polyester ou le nylon, et les dirige vers les filières de recyclage appropriées. Les pièces qui ne répondent pas à des critères de qualité définis sont écartées. Jusqu'à présent, jusqu'à 50 % des textiles traités étaient considérés comme non recyclables et finissaient à la décharge ou incinérés. Avec la machine Fastsort-Textile, ce taux serait tombé à 30 %.

La machine atteint une grande efficacité : environ 100 kilogrammes de vêtements sont triés en deux à trois minutes, soit jusqu'à deux tonnes par heure au total. C'est nettement plus rapide et précis que le tri manuel, méthode la plus courante jusqu'à présent. La machine Fastsort serait également capable de trier selon des détails tels que les couleurs et les types d'encolure pour les t-shirts, et d'éliminer les impuretés comme les paillettes, les boutons et les fermetures éclair des textiles broyés.

La machine est installée dans un parc industriel à Zhangjiagang (Chine), une petite ville sur la côte est du pays. L'entreprise DataBeyond est une société technologique chinoise fondée en 2018, qui opère désormais à l'échelle mondiale. Elle est spécialisée dans les solutions de tri basées sur l'IA pour les processus de recyclage. Sa filiale européenne est située en Italie.

L'entreprise développe notamment des systèmes de tri optiques et basés sur l'IA pour différents flux de déchets, tels que les plastiques et les textiles, et compte parmi les principaux fournisseurs de ces technologies en Chine.

L'objectif de l'entreprise est de rendre les processus de recyclage plus efficaces grâce à l'automatisation et de promouvoir la transition vers une économie circulaire plus numérisée.

Derwent London, propriétaire britannique d'immobilier commercial, a signé un accord pour céder Horseferry House SW1 à un investisseur étranger. Le bâtiment de 164 900 pieds carrés est le siège mondial de la marque de mode britannique Burberry.

La transaction est évaluée à 131,8 millions de livres sterling (environ 151 millions d'euros) avant ajustements locatifs. Le prix de vente serait légèrement inférieur à la valeur comptable de décembre 2025. La finalisation de l'opération est prévue pour juin 2026.

Investissement et gestion d'actifs

Derwent London avait initialement acquis la propriété de Westminster (Londres) en 2005 pour 34 millions de livres sterling. Après l'acquisition, le groupe a entièrement rénové le site, qui a ensuite été pré-loué à Burberry.

Fin 2025, le groupe a renégocié le bail avec Burberry. Cet accord a prolongé sa durée de cinq ans, jusqu'en 2043, sans clause de résiliation anticipée. Le bail comprend également deux augmentations de loyer fixes quinquennales prévues pour 2033 et 2038.

Objectifs de cession stratégique

Paul Williams, directeur général de Derwent London, a déclaré que cette cession représente un taux de rentabilité interne (TRI) d'environ 8,4 % sur les 21 ans de détention. Cette performance a dépassé celle de l'indice MSCI Central London Office d'environ 240 points de base par an.

Williams a indiqué que, depuis le début de l'année, le groupe a conclu des accords de vente pour un montant d'environ 275 millions de livres sterling. L'entreprise est actuellement en pourparlers pour des cessions potentielles supplémentaires d'une valeur de 100 millions de livres sterling. Ces opérations s'inscrivent dans un objectif de cession d'un milliard de livres sterling sur trois ans.

Le groupe est la plus grande société d'investissement immobilier cotée (SIIC) spécialisée dans les bureaux à Londres. Au 31 décembre 2025, son portefeuille commercial était évalué à 5,1 milliards de livres sterling. Son portefeuille de 5,3 millions de pieds carrés comprend d'autres bâtiments emblématiques tels que le 25 Baker Street W1 et la White Collar Factory EC1.

Le géant américain du sportswear Nike a vu un verdict de jury en sa faveur annulé par un juge fédéral de Manhattan (New York), invalidant ainsi une indemnisation de 355 450 dollars accordée à l'encontre de l'entreprise canadienne de vêtements de sport Lululemon USA Inc. (Lululemon).

La décision, signée par le juge de district Arun Subramanian le 24 mars 2025, fait suite à une bataille juridique engagée en 2023. Nike avait initialement accusé Lululemon d'avoir enfreint deux brevets relatifs à des innovations dans la structure des sneakers, notamment concernant la construction en maille des tiges de chaussures.

Alors qu'un jury avait précédemment établi que Lululemon avait enfreint les revendications 1 et 14 du brevet américain n° 8 266 749, le juge Subramanian a statué que le brevet en question était invalide. Selon lui, la technologie aurait été évidente pour toute personne ordinaire du secteur au moment de son invention.

Détails des revendications de brevet

Le litige portait sur plusieurs modèles de running et d'entraînement de Lululemon, notamment les chaussures Blissfeel, Blissfeel 2, Chargefeel Low et Strongfeel. Nike réclamait des dommages et intérêts représentant au moins 5 % des revenus générés par ces produits spécifiques.

Le jugement indiquait que si Lululemon avait initialement été reconnu coupable d'avoir enfreint le brevet '749 par l'importation et la vente de ces modèles, l'entreprise n'avait pas enfreint les revendications d'un second brevet, le brevet américain n° 9 375 046. Par ailleurs, le tribunal a estimé que le brevet '046 n'était pas invalide comme l'anticipait la Nike Lunar one.

Malgré le verdict initial du 7 mars 2025 accordant 355 450 dollars à Nike, la décision ultérieure sur l'invalidité du brevet dégage Lululemon de toute responsabilité concernant ces dommages et intérêts.

Un contentieux juridique persistant

Ce litige sur les chaussures n'est pas le seul différend juridique entre les deux leaders du secteur. Nike avait déjà intenté une action en justice distincte contre Lululemon en 2022 concernant le Mirror Home Gym.

Cette affaire, qui porte sur la violation de brevets liés à la technologie de fitness numérique, est toujours en cours devant les tribunaux de New York.

Lors de la réunion de crise concernant le détroit d'Ormuz, largement bloqué par l'Iran, les pays participants ont discuté, entre autres, de possibles nouvelles sanctions contre Téhéran (Iran). C'est ce qu'a annoncé le ministère britannique des affaires étrangères à l'issue de la réunion en ligne, convoquée par le Royaume-Uni, avec les représentants de plus de 40 pays. La ministre des affaires étrangères, Yvette Cooper, a évoqué la détermination de nombreux pays à rouvrir ce détroit maritime, essentiel pour le commerce mondial. Toutefois, aucune mesure concrète n'a été annoncée pour le moment.

Selon les informations communiquées, des mesures visant à accroître la pression sur l'Iran ont été discutées lors de la réunion, y compris des mesures économiques et politiques « telles que des sanctions », si le détroit d'Ormuz devait rester fermé. Cependant, de nombreuses sanctions sont déjà en place contre l'Iran, notamment dans le secteur de l'énergie.

D'après le communiqué, une autre mesure pourrait consister en une collaboration avec l'Organisation Maritime Internationale (OMI), « afin de garantir que les premiers navires bloqués puissent reprendre la mer ». L'OMI a récemment annoncé qu'elle travaillait déjà sur des plans d'évacuation pour les nombreux navires et marins immobilisés.

Réunion des responsables de la planification militaire à Londres la semaine prochaine

Les répercussions du blocus iranien sur l'économie sont considérables. Après les attaques des États-Unis et d'Israël contre l'Iran, Téhéran a presque paralysé la navigation dans le détroit d'Ormuz par des attaques et des menaces. C'est pourquoi Yvette Cooper a dénoncé à plusieurs reprises l'« imprudence » de Téhéran. L'Iran a pris « l'économie mondiale en otage », a-t-elle déclaré.

Avant même la réunion de crise, à laquelle l'Allemagne a également participé, Yvette Cooper avait annoncé une réunion de planificateurs militaires. Ceux-ci doivent se réunir la semaine prochaine à Northwood, au nord de Londres (Royaume-Uni), comme l'a écrit le ministère britannique de la défense sur X. L'objectif est de discuter des « options réalisables pour garantir l'accessibilité et la sécurité du détroit d'Ormuz pour la navigation ».

Le groupe Decathlon a publié ses résultats annuels ce jeudi et annoncé un chiffre d'affaires en hausse de 4,0 % par rapport à l'exercice 2024 ainsi qu'un volume d'affaires (GMV) en croissance de 7,1 % (à taux de change constant). Des chiffres en progression qui s'accompagnent d'une forte rentabilité opérationnelle avec un EBITDA à 1,8 milliard dʼeuros.

Alors que l'enseigne de sport fête cette année ses 50 ans, le groupe auquel elle appartient a atteint 16,8 milliards dʼeuros de chiffre d'affaires en 2025. Un chiffre qui démontre la résilience de la société après une année 2024 maussade.

Un bénéfice en hausse de 16 %

En 2025, l'EBITDA (ou excédent brut d'exploitation, un indicateur de rentabilité) du groupe français est en hausse de 21 % (1,8 milliard dʼeuros) tandis que son bénéfice net affiche une croissance de 16 % (à 910 millions dʼeuros).

Pour Decathlon, ces performances s'expliquent par « la solidité du modèle intégré de Decathlon, combinant conception, production et distribution, et sa capacité à proposer des produits au meilleur rapport qualité-prix à ses clients dans le monde entier. » Au total, l'enseigne à vendu 1,23 milliard de produits l'an passé, "témoignant d'une forte demande pour des équipements sportifs accessibles et innovants", selon le groupe. Parmi ces produits, 1,6 million sont des produits de seconde main.

Sa croissance a également été soutenue sur sa marketplace, consacrée aux vendeurs tiers, avec une hausse de 49 % du volume d'affaires.

Aujourd'hui, l'enseigne française poursuit son expansion retail. Le groupe prévoit d'ouvrir dix nouveaux points de vente Decathlon en Espagne durant la première moitié de l'année 2026, ainsi que 25 nouveaux magasins en Allemagne. En France, l'enseigne renforce également sa stratégie de proximité en ouvrant son neuvième magasin parisien avec une adresse intégrée à un point de vente Boulanger (chaîne spécialisée dans la vente d'électroménager et de multimédia).

Les principales fédérations de la mode et du textile s’unissent, autour d’une feuille de route 3R (Réduction, Réemploi, Recyclage), pour apporter une réponse commune aux enjeux environnementaux et réglementaires liés aux emballages.

Sous la pression de la loi AGEC et de la réglementation européenne sur les emballages, les principales fédérations de la mode et du textile* engagent une mobilisation inédite.

L’initiative a pour objectif de transformer les pratiques d’emballage à l’échelle de toute la filière, réduire l’impact environnemental en préservant la viabilité économique des acteurs de la filière.

Ce secteur représente près de 12,2 milliards d’unités d’emballages de vente, soit environ 658 000 tonnes par an, auxquelles s’ajoutent 228 000 tonnes d’emballages de transport et de regroupement. Si le plastique ne représente que 19 % des volumes, il demeure majoritaire en nombre d’unités.

Le concept clé est la définition du « juste emballage »

Au-delà des objectifs, la feuille de route repose sur une méthodologie structurée. Plus de cent solutions ont été analysées, dont 33 étudiées en profondeur et 17 priorisées en fonction de leur potentiel de déploiement à l’échelle du secteur. Des projections ont également été établies à horizon 2040, afin de quantifier les gains environnementaux attendus.

Le périmètre de la feuille de route couvre les emballages de vente, le regroupement et le transport sur toute la chaîne de valeur : fils, tissage/tricotage, ennoblissement, confection, distribution et e-commerce.

Les leviers d’action sont : la réduction des emballages (optimisation des formats, épaisseurs et poids, substitution vers des matériaux alternatifs) ; le réemploi des mandrins, palettes, caisses, colis, PLV ; et le recyclage (simplification des matériaux, suppression d’éléments non recyclables, renforcement de la traçabilité).

Pour les acteurs de la filière, l’enjeu dépasse la seule conformité réglementaire. Il s’agit également de mutualiser les investissements, de structurer la recherche et d'accélérer le passage à l’échelle, dans une logique de standardisation des pratiques. L’objectif est de concilier réduction de l’empreinte environnementale et maintien de la compétitivité du secteur.

Comme le souligne Clarisse Reille, directrice générale du Défi, dans le communiqué : « dans un secteur fragmenté, le collectif est le seul moyen de réussir la transition et de construire des solutions techniquement viables, économiquement soutenables et industrialisables ».

À terme, la démarche pourrait aboutir à la définition de cahiers des charges communs à l’échelle de la filière, étape supplémentaire vers une transformation systémique des pratiques d’emballage dans l’industrie de la mode.

• L’Alliance du Commerce, la Fédération de la Haute Couture et de la Mode (FHCM), la Fédération de la Maille, de la Lingerie et du Balnéaire, l’Union Française des Industries Mode et Habillement (UFIMH) et l’Union des Industries Textiles (UIT) sont à l’origine de cette initiative collective.

Sulzer, une entreprise suisse d'ingénierie industrielle et de fabrication, a officiellement rejoint l'écosystème de Spinnova pour soutenir la mise à disposition de la fibre de l'entreprise sur le marché du textile. Cette collaboration élargit le rôle de Sulzer dans le développement de la technologie de Spinnova et renforce le consortium grâce à son expertise pointue en ingénierie.

Sulzer est un acteur majeur dans les applications pour les infrastructures industrielles, qui s'efforce d'aider ses clients à améliorer leur efficacité énergétique, à réduire leurs émissions et à mettre en œuvre des solutions d'économie circulaire. Grâce à ce partenariat, Sulzer apportera ses connaissances en matière de pompage, de mélange et de flux de suspension de fibres pour renforcer les efforts d'industrialisation de Spinnova.

Les deux entreprises ont déjà collaboré par le passé. Sulzer avait soutenu Spinnova lors de son projet d'usine de démonstration Woodspin, de la planification à la montée en puissance de la production, et a contribué au développement de l'environnement de pilotage pour la production de MFC (cellulose microfibrillée). Au-delà de la fourniture de machines, le partenariat a impliqué un co-développement étroit pour améliorer l'efficacité du processus.

Le consortium de Spinnova est conçu pour accélérer le déploiement de sa technologie et l'approvisionnement en fibres en faisant appel à des partenaires de toute la chaîne de valeur. Les contributions de Sulzer devraient améliorer la compétitivité des coûts et la préparation industrielle.

Dans un communiqué, Mikko Kautto, responsable du concept technologique et des partenariats chez Spinnova, a déclaré : « Le co-développement avec Sulzer renforce notre offre pour déployer la technologie de Spinnova. En combinant la technologie et l'expertise en ingénierie de Sulzer avec notre concept, nous pouvons industrialiser plus efficacement et améliorer notre compétitivité à grande échelle. »

Pour le groupe de mode américain PVH Corporation, les priorités stratégiques sont claires. L'entreprise se concentre pleinement sur le renforcement de ses deux marques historiques, Tommy Hilfiger et Calvin Klein. Les collaborations avec de grandes figures de la musique et de la culture jouent un rôle clé dans cette stratégie. À cela se sont ajoutés récemment des partenariats prestigieux dans le sport professionnel, un secteur qui fait désormais partie intégrante de l'industrie mondiale du divertissement.

À l'occasion de la présentation des résultats de l'exercice 2025/26, Stefan Larsson, directeur général de PVH, a clarifié le message que le groupe souhaite véhiculer pour ses marques phares. « Il faut être 100 % iconique et 100 % dans l'air du temps », a-t-il déclaré mercredi lors d'une conférence téléphonique. Pour le groupe, il s'agit donc de moderniser ses valeurs traditionnelles.

L'objectif sous-jacent est clair. Dans le cadre de sa stratégie de réforme actuelle « PVH+ », le groupe veut séduire une clientèle plus jeune, qui promet des avantages particuliers. « Les membres de la Gen Z et les jeunes “Millenials” sont particulièrement soucieux de leur style. Ils achètent plus souvent, dépensent plus et sont plus fidèles », a souligné Stefan Larsson, s'appuyant sur des analyses de données internes. C'est donc sur ces consommateurs que PVH cible ses activités marketing sur les réseaux sociaux et les plateformes numériques.

Chez Calvin Klein, des stars comme Bad Bunny, Rosalía et Jung Kook stimulent la demande

Les égéries influentes y jouent un rôle essentiel. Stefan Larsson a évoqué à ce sujet les succès mesurables des récentes campagnes de lingerie de Calvin Klein avec la pop star portoricaine Bad Bunny et la musicienne espagnole Rosalía. Celles-ci ont entraîné une augmentation du chiffre d'affaires de 20 % pour la mode masculine et de 13 % pour la mode féminine, a expliqué le directeur du groupe.

La collaboration avec le chanteur sud-coréen Jung Kook a été encore plus fructueuse. Le chiffre d'affaires des produits présentés par la star de la K-pop dans une récente campagne pour Calvin Klein a immédiatement augmenté de 50 %, a souligné Stefan Larsson.

La dernière campagne Calvin Klein avec l'actrice Dakota Johnson pour la collection de printemps actuelle a également déjà porté ses fruits. Le trafic sur le site web de la marque a augmenté d'un pourcentage à deux chiffres après son lancement en Europe, a expliqué Stefan Larsson. Les ventes se sont depuis également fortement développées.

Le succès de la série télévisée « Love Story » remet les classiques de Calvin Klein sur le devant de la scène

La marque a récemment bénéficié d'un coup de pouce supplémentaire et inattendu grâce au succès de la série télévisée « Love Story », dans laquelle l'actrice principale Sarah Pidgeon, dans le rôle de Carolyn Bessette, incarnait le style classique des années 1990 de Calvin Klein, remettant ainsi les valeurs fondamentales historiques de la marque au centre de l'attention des téléspectateurs passionnés de mode. « On ne peut pas parler de Calvin Klein en ce moment sans mentionner “Love Story” », a admis Stefan Larsson face à cet écho surprenant. « C'est quelque chose qu'on ne peut pas planifier. »

Le groupe a cependant réagi rapidement au succès de la série, qui a fait grimper en flèche les recherches de produits Calvin Klein d'époque. La marque a habillé Sarah Pidgeon pour la dernière soirée des Oscars. Elle a également ouvert un pop-up store thématique dans le quartier de SoHo à New York, qui, selon Stefan Larsson, a réalisé des ventes impressionnantes, ainsi qu'une section dédiée nommée « 90s Edit » sur sa boutique en ligne, destinée à mettre en avant les modèles classiques de la marque.

Tommy Hilfiger mise sur des partenaires de renom issus du sport professionnel

Alors que le marketing de Calvin Klein met l'accent sur l'histoire de la mode et les stars actuelles de la pop culture, PVH a récemment renforcé les liens de Tommy Hilfiger avec le sport professionnel. L'été dernier, la marque a annoncé sa collaboration avec la nouvelle écurie de Formule 1 Cadillac. En janvier, elle a conclu un partenariat d'équipementier avec le mythique club de football anglais FC Liverpool, ce qui, selon Stefan Larsson, a triplé la demande pour les produits présentés en Europe.

Un cas particulier est la collaboration, dévoilée il y a quelques jours à peine, avec la star du football américain Travis Kelce. Triple vainqueur du Super Bowl, le joueur des Kansas City Chiefs est une icône du sport, mais il n'a acquis une pertinence culturelle mondiale que grâce à sa relation avec la reine de la pop, Taylor Swift. Kelce, qui agira désormais en tant qu'« ambassadeur mondial de la marque et partenaire créatif » pour Tommy Hilfiger, s'adresse ainsi à plusieurs groupes cibles à la fois.

Le lien avec la pop culture est une longue tradition pour la marque. Elle a finalement percé au niveau mondial dans les années 1990 grâce à une étroite collaboration avec des stars montantes du hip-hop. Un moment décisif fut l'apparition du rappeur Snoop Dogg, qui portait une tenue Tommy Hilfiger en 1994 dans la célèbre émission télévisée « Saturday Night Live ». Il a définitivement permis à la marque de passer de la scène underground au grand public de la mode.

Le groupe continue de miser sur de tels partenariats et a récemment fait preuve d'un flair remarquable. En effet, Bad Bunny et Rosalía comptent aujourd'hui parmi les artistes les plus influents au monde, mais, tout comme Jung Kook, ils ont su préserver leur identité et continuent donc de s'adresser à divers publics régionaux.

Cependant, face aux défis mondiaux du secteur de la mode, les succès mesurables de ces collaborations ne suffisent pas actuellement à permettre à PVH de faire des bonds spectaculaires. Pour l'exercice en cours 2026/27, la direction du groupe ne prévoit à nouveau qu'une modeste augmentation de son chiffre d'affaires.

Lille - Afibel, acteur historique de la vente à distance spécialisé dans la mode senior et grandes tailles, a confirmé mercredi à l'AFP son placement en redressement judiciaire, une procédure visant selon la direction à lui offrir un "cadre protecteur" pour poursuivre sa transformation.

"Depuis 2025, un travail immense a été engagé par toutes les équipes pour transformer le modèle d'Afibel et l'adapter aux nouveaux enjeux du marché", a souligné le patron de l'entreprise Franck Berrebi dans un communiqué transmis à l'AFP.

"Cette mobilisation de chaque instant porte déjà ses fruits, et c'est précisément pour protéger cette dynamique de renouveau que nous avons sollicité le cadre protecteur" du tribunal de commerce, a assuré M. Berrebi. L'activité d'Afibel, qui compte 200 salariés, "se poursuit normalement", ajoute encore l'entreprise dans son communiqué.

La société basée à Villeneuve-d'Ascq, près de Lille, a été placée lundi en redressement judiciaire et une nouvelle audience est prévue le 20 mai, a appris l'AFP auprès du tribunal de commerce de Lille Métropole. Née dans les années 1950, Afibel a connu une valse de propriétaires ces dernières années: après le groupe Damartex (maison mère de la marque Damart), de 2010 à 2023, la marque a été vendue au groupe CFTI, qui l'a lui-même cédée en novembre 2025 à Franck Berrebi.

Afibel a réalisé l'an dernier un chiffre d'affaires de 42 millions d'euros, en repli de 21,6% sur un an, et la société est restée déficitaire à hauteur de 8,5 millions d'euros. Elle vise pour l'instant un retour à l'équilibre pour 2027.

L'entreprise française Reju a obtenu une subvention de 135 millions d'euros (156,6 millions de dollars) du gouvernement néerlandais pour son projet de centre de recyclage dans le Limbourg (Pays-Bas). La société, propriété de l'entreprise technologique française Technip Energies, a annoncé la nouvelle dans un communiqué.

Les fonds proviennent du National Investment Scheme for Climate Projects in Industry (NIKI). Ce programme est conçu pour développer des solutions technologiques innovantes visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre dans l'industrie néerlandaise. La période de candidature, ouverte l'été dernier, disposait d'un budget total de 211 millions d'euros. Reju s'est donc vu attribuer plus de la moitié de la somme.

La nouvelle usine sera située dans le parc industriel de Chemelot à Sittard-Geleen (Pays-Bas). Elle est conçue pour recycler les textiles post-consommation fabriqués à partir de tissus mixtes difficiles à recycler, généralement des mélanges de polyester. Reju affirme que sa technologie peut convertir ces matériaux en nouveaux textiles.

Selon l'entreprise, ce procédé réduit les émissions de dioxyde de carbone de près de moitié par rapport à la production de polyester vierge. Reju indique que cette subvention finalise la décision d'investissement pour le projet du Limbourg. Les plans avaient été annoncés pour la première fois en mai dernier.

Paris (France) - Le groupe de luxe français Kering a annoncé mercredi avoir cédé une participation majoritaire dans un immeuble à Milan au groupe qatari Al Mirqab Group pour plus d'un milliard d'euros.

Kering, qui avait annoncé l'acquisition de cet immeuble pour environ 1,3 milliard d'euros en avril 2024, "apporte cet actif à une société par action nouvellement constituée, détenue à 80% par Al Mirqab Group et à 20% par Kering", a-t-il indiqué dans un communiqué mercredi.

Le mastodonte indique avoir reçu 729 millions d'euros lors de la finalisation de l'opération, tandis que les 432 millions d'euros supplémentaires lui seront versés cinq ans plus tard.

Positionné à l'angle du Quadrilatero della Moda de Milan, "cet édifice du 18e siècle est l'un des plus importants de la via Monte Napoleone et occupe une position emblématique au coeur du quartier le plus prestigieux de la ville", fait valoir Kering dans son communiqué.

Ce dernier explique chercher à sécuriser des emplacements clés pour ses maisons, tout en renforçant sa flexibilité financière.

Kering, en pleine transformation, a déjà annoncé ce type de partenariat auparavant, notamment pour un portefeuille d'actifs à Paris comprenant l'hôtel de Nocé, place Vendôme, et deux immeubles avenue Montaigne, début 2025. A l'issue de cette opération, la société d'investissement Ardian s'arrogeait une participation de 60% dans ce portefeuille immobilier, Kering conservant les 40% restants.

En décembre, il a signé un nouvel accord Ardian pour la vente de son immeuble sur la cinquième avenue de New York, pour un montant de 766 millions d'euros. Là aussi, Kering avait indiqué détenir 40% de la société commune créée avec Ardian, qui en possède 60%.

Le groupe (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga...), qui a vu son bénéfice net divisé par plus de dix en 2025, est lancé dans une restructuration depuis l'arrivée en septembre de son nouveau directeur général, Luca de Meo, l'ancien dirigeant de Renault.

En 2016, un ancien footballeur néo-zélandais reconverti dans l'entrepreneuriat et un ingénieur en biotechnologie lancent une basket en laine sur la plateforme Kickstarter. Ils atteignent leur objectif de 30 000 dollars en seulement cinq jours, récoltent un total de 119 000 dollars et donnent le coup d'envoi à l'une des sagas entrepreneuriales les plus riches d'enseignements de cette décennie sous le nom de Allbirds. Cette semaine, la société a accepté de céder l'intégralité de sa propriété intellectuelle et de ses actifs à American Exchange Group (la société mère d'Aerosoles) pour 39 millions de dollars. Ce montant représente à peine un dixième des fonds levés lors de sa seule introduction en bourse en 2021.

De chouchou de la Silicon Valley au rachat

À son apogée, Allbirds était valorisée à plus de 4 milliards de dollars. La Wool Runner est devenue la chaussure non officielle de la Silicon Valley, portée par les investisseurs en capital-risque, les fondateurs de startups et, plus visiblement, par Barack Obama. La marque était une véritable pionnière : certifiée B Corp dès sa deuxième année, elle a mis en open-source SweetFoam, sa semelle intermédiaire en canne à sucre à bilan carbone négatif, partageant librement cette innovation avec ses concurrents au nom de la décarbonisation de l'industrie. Aux côtés de Warby Parker et Casper, elle a contribué à définir ce que pouvait être une marque moderne de vente directe au consommateur : engagée, avec une histoire forte, et premium sans l'héritage des maisons traditionnelles.

« Est-ce que quelqu'un pourrait lui envoyer une paire de Jordan ? » — Magazine GQ, à propos du président Obama portant les Wool Runners d'Allbirds (2020).

Cette simple pique de GQ illustre le plafond de verre qu'Allbirds n'a jamais su briser. La marque s'est délibérément positionnée comme une entreprise de développement durable plutôt que comme une marque de chaussures, ce que les universitaires ont décrit comme de l'« anti-fashion » — une marque volontairement indifférente aux tendances.

Là où la polaire de Patagonia est devenue une pièce que les stylistes, les rédacteurs et les influenceurs ont pu s'approprier, réinterpréter et sublimer, la silhouette d'Allbirds n'a jamais offert ce type de surface créative. Elle était trop discrète, trop fonctionnelle et trop associée à une seule tribu. Une fois l'association avec les « tech-bros » solidifiée, le monde de la mode s'est détourné de ces chaussures, au lieu de se les approprier. On ne les voyait ni sur un mood board, ni aux pieds d'un rédacteur de mode pendant la fashion week, ni intégrées dans un look, non pas parce qu'elles étaient laides en soi, mais parce qu'elles n'avaient aucune portée directionnelle.

Le déclin commercial a suivi un scénario bien connu des marques DTC. Un seul produit portait toute la marque. L'expansion dans le prêt-à-porter et les magasins physiques a mis l'entreprise à rude épreuve avant qu'elle n'ait la solidité nécessaire pour la soutenir. Lorsque l'appétit des investisseurs pour la croissance au détriment du profit s'est effondré après l'introduction en bourse, l'action est passée de 28,64 dollars le premier jour de cotation à moins de 5 dollars en moins de huit mois. Un avis de radiation du Nasdaq est arrivé en avril 2024. Le cofondateur Tim Brown a quitté son poste de codirecteur général. Des magasins ont fermé. La ligne de vêtements a été supprimée. En mars 2026, l'entreprise a accepté de cesser ses activités.

Il en reste une marque qui a véritablement innové par le passé, et un avertissement pour toute marque axée sur la durabilité qui confondrait omniprésence culturelle et pertinence dans la mode. Les deux ne sont pas la même chose, et Allbirds n'a jamais trouvé le moyen d'être les deux à la fois.

Madrid – L'acquisition par Decathlon de « certains » actifs d'Intersport en Espagne s'annonce plus difficile que prévu. La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (Commission Nationale des Marchés et de la Concurrence - CNMC) a en effet décidé de passer à une « deuxième phase » dans son analyse de l'opération. Pour l'instant, cette décision n'implique ni autorisation ni interdiction du rachat par la CNMC, mais elle est motivée par les risques potentiels pour la concurrence que l'autorité de régulation a identifiés dès le départ.

Pour replacer les choses dans leur contexte, le 3 mars 2025, les représentants légaux de la filiale espagnole d'Intersport (active sur le marché espagnol à travers les sociétés Intersport, Intersport CCS et Intersport Retail One) ont déposé une demande conjointe de placement en redressement judiciaire auprès du u Tribunal de Commerce n°3 de Barcelone. Cette démarche a été motivée par un état d'insolvabilité avéré, voire imminent dans le cas de la société mère Intersport.

Après leur placement en redressement judiciaire, les sociétés ont demandé leur mise en liquidation le 28 juillet 2025, une requête acceptée par le tribunal par une ordonnance datée du 30 juillet. S'en est suivie une ordonnance d'approbation avec des règles spéciales pour la liquidation des sociétés, datée du 25 septembre 2025. Cette décision prévoyait de regrouper les actifs des trois sociétés en liquidation en deux unités de production : l'une, la Centrale d'Achats, avec des actifs appartenant aux sociétés Intersport et Intersport CCS ; l'autre, regroupant le réseau commercial de magasins en propre du groupe Intersport en Espagne, exploités par les sociétés Intersport CCS et Intersport Retail One.

Concernant la première unité, une offre ferme a été déposée fin juillet par Intersport France, la filiale française d'Intersport, pour son rachat. Cette offre portait sur l'acquisition de certains actifs des sociétés Intersport et Intersport CCS, notamment les droits sur les marques Intersport et Sportlover, le contrat de licence et les participations dans la société mère d'Intersport, Intersport International Corporation. Elle incluait également la reprise de 20 contrats de travail, ce qui permettrait d'éviter un impact sur la masse de la procédure estimé à environ 522 000 euros. L'opération s'élevait à un total de 300 000 euros, la filiale française proposant 150 000 euros pour les actifs d'Intersport et 150 000 euros pour ceux d'Intersport CCS.

Parallèlement, le 25 septembre 2025, l'administration judiciaire (le cabinet RCD Concursal) a informé de l'intérêt d'autres tiers pour le réseau commercial de 34 magasins en propre. Le tribunal a alors autorisé une guerre des enchères extrajudiciaire, avec des conditions minimales de prix (entre 9 998 et 97 078 euros) et de maintien de l'emploi (entre 2 et 90 salariés) pour 14 unités de production initiales. Ces règles ont été assouplies par une ordonnance le 2 décembre 2025, permettant de scinder certains « packs » de magasins si la séparation garantissait une viabilité opérationnelle et commerciale propre.

L'offre de Decathlon, examinée par la CNMC

C'est en participant à cette guerre des enchères — très probablement après l'assouplissement des règles du 2 décembre — que l'enseigne française Decathlon est entrée en jeu. Bien que l'entreprise n'ait pas communiqué officiellement sur son offre, elle a notifié la CNMC le 31 décembre 2025.

Début 2026, des rumeurs laissaient entendre que Decathlon pourrait racheter l'intégralité d'Intersport en Espagne. Ces bruits de couloir ont été démentis par des sources proches de l'entreprise au journal El Español, précisant que la chaîne visait uniquement l'acquisition d'actifs stratégiques pour renforcer son réseau.

L'attention s'est rapidement tournée vers les îles Canaries, où Intersport exploitait 17 magasins avant sa liquidation (2 à Fuerteventura, 14 magasins et 1 outlet à Tenerife). Ce réseau régional était de loin le plus performant du pays :

• Chiffre d'affaires aux Canaries (2022-2024) : 39,6 millions d'euros (marge annuelle moyenne de 41,1 % à 43,2 %).

• Chiffre d'affaires sur la Péninsule (2022-2024) : 18,2 millions d'euros (marge de 31,5 % à 35,6 %).

Loin de valider l'opération à l'issue de sa première évaluation, la CNMC a décidé ce 30 mars 2026 d'approfondir son enquête. Elle a relevé des risques pour la libre concurrence, particulièrement concernant l'offre de Decathlon sur l'île de Tenerife. Pour cette zone, l'administration judiciaire avait fixé un prix plancher de 89 300 euros et la reprise de 90 salariés pour l'ensemble de l'unité de production locale. À ce jour, il n'est pas confirmé que Decathlon ait fait une offre pour sa totalité.

Lors de la première phase de son analyse, la CNMC a fait les constats suivants concernant Tenerife :

• Une forte concentration sur le marché de la vente d'articles de sport, notamment pour l'équipement et les vêtements techniques.

• Une réduction potentielle de la pression concurrentielle, aggravée par les barrières à l'entrée du marché.

• La difficulté pour de nouveaux opérateurs de trouver des emplacements physiques attractifs.

Le régulateur souligne que cette situation pourrait entraîner de lourdes conséquences pour les consommateurs : « Des risques tels qu'une diminution de l'offre et de la variété des produits (en particulier pour les marques tierces), une baisse de la qualité et de la spécialisation du service, une couverture géographique réduite ou encore une perte d'incitation à l'innovation dans les magasins. »

Face à ces risques potentiels, Decathlon a présenté des engagements pour tenter de les atténuer, mais la CNMC les a jugés insuffisants. Le déclenchement de cette deuxième phase d'analyse ne préjuge cependant pas des conclusions finales. La CNMC pourra exiger davantage d'informations, et Decathlon ainsi que d'autres tiers auront l'opportunité de présenter des arguments pour défendre leurs intérêts. À terme, le régulateur rendra son verdict final, qui pourra autoriser, soumettre à des conditions ou interdire cette concentration d'actifs.