Le géant chinois de la fast fashion Shein aurait reporté son introduction en bourse en raison des inquiétudes des investisseurs. Selon le South China Morning Post, Shein devrait faire son entrée à la bourse de Hong Kong le 1er septembre, avec une valorisation revue à la baisse, comprise entre 26 et 27 milliards de dollars.

Madrid – La marque de mode barcelonaise Brava Fabrics est en redressement judiciaire volontaire depuis le 25 juin dernier. Une procédure d'insolvabilité pour laquelle une guerre d'enchères a été lancée, phase qui devrait se conclure le 15 septembre prochain avec la cession de l'entreprise, pleinement opérationnelle, à un nouveau propriétaire.

Fondée en 2023, la marque de lunetterie Arcus diversifie son offre. Jusqu'alors spécialisée dans les montures solaires, l'entreprise annonce son entrée sur le marché de l'optique médicale. Cette transition s'opère par le biais d'une alliance stratégique avec l'enseigne d'optique Marc Le Bihan ; un rapprochement visant à consolider la légitimité technique de la jeune marque auprès du grand public.

Pékin - Le géant chinois Alibaba a vu son chiffre d'affaires trimestriel augmenter, selon des résultats publiés jeudi, portés par la frénésie mondiale autour de l'intelligence artificielle qui stimule la demande pour ses produits.

Paris - La chaîne britannique de vente en ligne de vêtements Boohoo a écopé d'une amende de 2,33 millions d'euros, à la suite d'une enquête qui a révélé des "pratiques commerciales trompeuses", a annoncé jeudi la Répression des fraudes.

Londres - Le distributeur britannique de vêtements, chaussures et accessoires de sports JD Sports Fashion plonge de 15% à la Bourse de Londres jeudi après avoir revu à la baisse sa prévision de résultat annuel, pénalisé par des ventes en berne en Amérique du Nord.

Zurich - Les exportations horlogères en Suisse ont progressé de 9,6% en juillet, à 2,6 milliards de francs suisses (2,77 milliards d'euros), a annoncé jeudi la fédération horlogère.

Le distributeur américain discount The TJX Companies (TJX) a publié un chiffre d'affaires net de 15,18 milliards de dollars pour le deuxième trimestre clos le 1er août 2026, soit une hausse de 5 % par rapport à la même période de l'exercice précédent. Les ventes comparables consolidées ont progressé de 4 %, dépassant les prévisions du groupe.

Superdry & Co a signé un accord de co-branding pluriannuel avec la marque de sportswear italienne Kappa. Il s'agit de la première marque de sportswear à rejoindre le portefeuille de marques partenaires de l'enseigne britannique, en pleine expansion.

Wolford AG progresse dans sa restructuration. Au premier semestre de l'exercice en cours, le chiffre d'affaires du spécialiste autrichien de la lingerie et du prêt-à-porter s'est élevé à 31 millions d'euros, un chiffre en deçà des 33 millions d'euros de l'année précédente. Le groupe a toutefois réalisé des progrès significatifs en termes de résultats.

Selon les dernières données publiées par Brand Finance, la valeur cumulée des 50 principales marques d'habillement mondiales a diminué de 4 % pour s'établir à 350,9 milliards de dollars en 2026. Cette contraction s'inscrit dans un climat d'incertitude macroéconomique et de réalignement des attentes des consommateurs. Malgré ces défis, l'industrie fait preuve de résilience, portée par l'innovation, des alliances stratégiques et une concentration accrue sur la pertinence de l'offre.

L'entreprise financière suédoise Klarna a publié ses résultats pour le deuxième trimestre 2026, faisant état d'un bénéfice net positif et d'une progression notable sur l'ensemble de ses indicateurs opérationnels clés.

Le propriétaire de Salomon, Arc’teryx et Wilson signe un deuxième trimestre largement supérieur aux attentes et relève une nouvelle fois ses objectifs pour 2026. Derrière les 32 % de croissance du chiffre d’affaires, le groupe bénéficie surtout d’un changement de mix, d’une forte progression du direct-to-consumer et d’un développement spectaculaire en Asie.

Les diplomates parlent de droits de douane et de fluidité transfrontalière. Les industriels du textile regardent, eux, ce que ces barrières changent réellement dans leurs coûts, leurs débouchés et leurs choix de production.

En dépêchant à Dhaka une délégation menée par la Confederation of Indian Industry, New Delhi ne vient pas seulement discuter de l'accès au marché de son voisin. Derrière le déficit commercial qui oppose les deux pays, c'est aussi une certaine idée de la place du Bangladesh dans l'industrie régionale qui se discute aujourd'hui à Dhaka.

Pour un pays dont la puissance exportatrice repose largement sur l'habillement, la question n'est plus seulement de produire à moindre coût et de jouer la carte de la compétitivité salariale. Il faut encore pouvoir accéder aux marchés, faire circuler les marchandises et attirer les capitaux capables de maintenir l'outil industriel en mouvement.

Emmenée par Chandrajit Banerjee, la délégation de 18 dirigeants de la Confederation of Indian Industry est à Dhaka jusqu'au 19 août. Elle doit rencontrer des représentants du gouvernement et de la FBCCI, alors que les relations commerciales entre les deux pays se sont récemment tendues.

Les discussions portent notamment sur les conditions d'accès au marché indien pour les produits bangladais, mais aussi sur les investissements et les possibilités de coopération industrielle. D'après Fibre2Fashion, Dhaka souhaite notamment obtenir la levée de barrières tarifaires et non tarifaires qui affectent certaines de ses exportations vers l'Inde, parmi lesquelles des produits en jute, du peroxyde d'hydrogène, mais aussi des vêtements et produits d'habillement expédiés par voie terrestre.

Le contexte commercial s'est effectivement durci. New Delhi a récemment instauré des droits antidumping et d'autres restrictions sur plusieurs produits bangladais. Pour une industrie aussi dépendante de ses exportations que celle du Bangladesh, ces mesures ne sont pas neutres.

Mais le sujet de cette visite ne se limite pas, de toute évidence, aux droits de douane.

Un commerce largement à l'avantage de l'Inde

Les chiffres donnent immédiatement la mesure du rapport de force. Au cours de l'exercice 2025-2026, les échanges entre les deux pays ont atteint environ 12,36 milliards de dollars. L'Inde en a exporté pour 10,56 milliards de dollars vers le Bangladesh, contre seulement 1,78 milliard de dollars dans l'autre sens, selon les données citées par Fibre2Fashion et la Haute Commission de l'Inde à Dhaka.

Le déficit commercial bangladais avec son voisin dépasse donc les 8,7 milliards de dollars. Le déséquilibre ne date pas d’hier. En 2023-2024, les exportations indiennes vers le Bangladesh atteignaient déjà 9,15 milliards de dollars, contre 1,56 milliard pour les exportations bangladaises vers l'Inde.

Dans ce contexte, la demande de Dhaka est assez lisible. Il s'agit d'obtenir davantage d'accès au marché indien pour ses propres produits, alors que le marché indien constitue déjà un débouché majeur pour les entreprises indiennes.

Mais Dhaka cherche parallèlement à attirer davantage de capitaux indiens. C'est là que la discussion devient plus intéressante pour le textile et l'industrie manufacturière.

Faire du Bangladesh une base industrielle pour les entreprises indiennes

Md Fazlul Hoque, administrateur de la FBCCI et ancien dirigeant de la Bangladesh Knitwear Manufacturers and Exporters Association, a défendu pendant la visite l'idée d'une implantation renforcée des entreprises indiennes au Bangladesh. Son raisonnement étant que des groupes indiens pourraient produire sur place pour servir le marché bangladais, mais aussi utiliser le pays comme base d'exportation vers d'autres marchés.

L'investissement étranger pourrait, d’une part, apporter des capitaux et des capacités industrielles, tandis que de l’autre, la présence de groupes indiens pourrait contribuer à élargir les débouchés et les connexions industrielles du pays.

Pour les entreprises indiennes, le calcul est toutefois différent. Le Bangladesh dispose déjà d'un appareil industriel très développé dans l'habillement, d'une main-d'œuvre spécialisée et d'une infrastructure tournée vers l'exportation.

La frontière entre les deux industries pourrait ainsi devenir moins nette.

L'Inde possède une industrie textile beaucoup plus intégrée, avec des capacités dans les fibres, les fils, les tissus, les machines et la chimie. Le Bangladesh est beaucoup plus spécialisé dans la confection et l'exportation de vêtements. Une coopération plus étroite permettrait théoriquement de rapprocher ces deux maillons plutôt que de les opposer.

Le problème du Bangladesh n'est pas seulement son coût de production

C'est aussi pour cette raison que parler d'une simple perte de compétitivité du Bangladesh serait masquer la réalité des arbitrages en cours. Le pays reste l'une des grandes plateformes mondiales de confection. Son problème est plutôt celui de la valeur qu'il parvient à conserver dans une chaîne de production mondialisée qui devient plus coûteuse et plus fragmentée.

Le coût salarial n'est qu'une partie de l'équation. Les droits de douane, les délais de transport, les coûts énergétiques, les infrastructures, les conditions d'accès aux marchés et la disponibilité des matières premières entrent désormais dans le calcul des donneurs d'ordre.

Une usine peut rester compétitive sur son coût de fabrication et perdre une partie de son avantage lorsque le produit arrive à la frontière. C'est précisément ce qui donne du poids aux discussions actuelles avec l'Inde. Pour Dhaka, obtenir de meilleures conditions commerciales ne revient pas seulement à vendre quelques vêtements supplémentaires à son voisin. Il s'agit de préserver la rentabilité d'une partie de son appareil productif et, surtout, son attractivité auprès des investisseurs.

L'Inde peut devenir un investisseur autant qu'un concurrent

La présence de la délégation de la CII est d'ailleurs révélatrice du caractère plus large de la discussion. Elle réunit des entreprises issues de l'industrie manufacturière, de l'énergie, de l'ingénierie, de la pharmacie et de la santé, parmi lesquelles Arvind, Godrej Industries, Mahindra Group, Larsen & Toubro, Forbes Marshall, Indian Oil ou Apollo Hospitals.

Le textile n'est donc pas l'unique sujet. Mais il constitue un cas particulièrement intéressant d'une relation qui pourrait évoluer d'une logique de fournisseurs et de clients vers une logique d'investissements croisés et de chaînes de valeur régionales.

L'Inde est aujourd'hui le huitième investisseur étranger au Bangladesh, avec environ 887,8 millions de dollars investis entre 2001 et mars 2025, selon les chiffres cités par Fibre2Fashion. Le montant reste modeste au regard des flux commerciaux, mais c'est précisément ce décalage qui laisse une marge de progression.

Pour Dhaka, attirer davantage de capitaux indiens permettrait de réduire quelque peu cette asymétrie. Pour les groupes indiens, le Bangladesh offre une implantation industrielle déjà structurée dans un secteur où le pays possède une expérience exportatrice considérable.

Ce que les acheteurs occidentaux doivent regarder

Pour les marques européennes et américaines, l'intérêt du dossier se situe un cran plus loin. Le Bangladesh reste une pièce importante du sourcing mondial, mais les arbitrages des acheteurs ne portent plus uniquement sur le prix sortie usine. Les droits de douane américains, les tensions commerciales, les nouvelles exigences européennes et la nécessité de sécuriser les approvisionnements rendent le coût d'une chaîne logistique beaucoup plus complexe à calculer.

Dans ce nouvel environnement, la proximité entre l'Inde et le Bangladesh devient un avantage industriel en soi. New Delhi apporte matières premières, machines et capitaux, tandis que Dhaka apporte son expertise de confection. À terme, les deux pays constituent également des débouchés naturels pour la production régionale.

Ce modèle ne signifie pas que les donneurs d'ordre vont soudainement déplacer leur production de la Chine, du Vietnam ou du Bangladesh vers l'Inde. Il suggère plutôt une évolution plus progressive, celle d'une chaîne asiatique moins cloisonnée entre pays producteurs.

Le véritable enjeu se situe dans les flux de capitaux

La demande bangladaise de suppression des barrières commerciales est donc une partie seulement de l'équation. Le sujet de fond est de savoir si l'Inde et le Bangladesh peuvent transformer une relation commerciale très déséquilibrée en relation industrielle plus intégrée.

Pour Dhaka, l'intérêt est évident. Plus d'investissements, davantage de valeur ajoutée locale et un accès plus fluide au marché indien permettraient de renforcer une industrie qui reste essentielle à ses exportations. Pour New Delhi, l'intérêt serait de disposer d'un voisin industriel avec lequel les entreprises indiennes peuvent construire des chaînes de production régionales, tout en ouvrant de nouveaux débouchés à leurs propres capitaux et technologies.

La question du sourcing se déplace ainsi progressivement. Le choix d'un pays de production ne dépend plus seulement de son coût unitaire. Il dépend aussi de la qualité de ses connexions commerciales, de sa capacité à attirer des capitaux et de la facilité avec laquelle une entreprise peut faire circuler marchandises, matières premières et valeur ajoutée autour de lui.

C'est ce qui donne à la réunion de trois jours de Dhaka une portée qui dépasse les seules relations commerciales entre deux voisins. Pour le Bangladesh, l'enjeu est moins de devenir moins cher que de rester suffisamment intéressant pour que les industriels aient encore envie d'y investir. Et pour l'Inde, de décider si son voisin doit rester principalement un marché déficitaire ou devenir davantage une extension de sa propre base industrielle.

C'est cette deuxième option que la délégation de la CII est précisément venue tester.

Depuis le 19 juillet, les grandes entreprises ne peuvent plus détruire leurs vêtements, accessoires et chaussures invendus dans l’Union européenne.

La règle est d’ordre environnementale, mais ses conséquences pourraient bien se jouer ailleurs. Dans les entrepôts, dans les bilans et peut-être bientôt dans les salles de due diligence. Car lorsqu’un stock ne peut plus être simplement éliminé, combien vaut-il encore réellement ?

À l’heure où les opérations de M&A devraient redevenir un sujet phare de la rentrée, l’inventaire pourrait bien entrer dans les discussions des directions financières.

Il y a des réglementations dont les effets se lisent d'abord dans les services juridiques. Et puis il y a celles qui finissent par remonter jusqu'au bilan, aux opérations et aux négociations entre acheteurs et vendeurs.

L'interdiction européenne de détruire les vêtements, accessoires et chaussures invendus appartient plutôt à la seconde catégorie.

Depuis le 19 juillet 2026, les grandes entreprises opérant dans l'Union européenne ne peuvent plus détruire leurs vêtements, accessoires vestimentaires et chaussures invendus. La mesure découle du règlement européen sur l'écoconception pour des produits durables, ou ESPR. Les entreprises de taille moyenne seront concernées à partir de juillet 2030.

La Commission européenne estime que 4 à 9 % des produits textiles vendus dans l'Union européenne sont détruits avant même d'avoir été portés, ce qui représente environ 5,6 millions de tonnes de CO₂. En France, elle estime à environ 630 millions d'euros par an la valeur des produits invendus détruits.

Le sujet paraît donc, à première vue, relever de l'économie circulaire. Mais pour une entreprise de mode, un invendu n'est pas seulement un problème environnemental. C'est un actif immobilisé, un coût logistique, une potentielle décote commerciale et, désormais, une contrainte réglementaire supplémentaire.

Autrement dit, la question n'est plus vraiment de savoir combien coûte un stock invendu. Elle est de savoir combien il vaut encore et combien coûtera sa sortie.

Le stock dormant change de nature

Pendant des années, l'industrie de la mode a disposé d'une série de solutions pour traiter les stocks qui ne trouvaient plus preneur. Soldes, outlets, ventes privées, marchés secondaires, dons, recyclage ou, dans certains cas, destruction.

Toutes ces solutions n'ont évidemment pas la même valeur économique ni le même effet sur l'image d'une marque. Mais la destruction avait au moins une vertu comptable et opérationnelle, aussi peu séduisante soit-elle : elle permettait de faire disparaître rapidement un produit devenu difficile à vendre.

Cette possibilité disparaît désormais pour les grandes entreprises, sauf dans les cas de dérogation prévus par le texte, notamment pour certaines raisons liées à la sécurité ou à l'état du produit. La Commission prévoit également des obligations de transparence sur les produits invendus éliminés comme déchets, avec un format standardisé de déclaration qui s'appliquera à partir de février 2027.

Un produit qui dort dans un entrepôt n'est pas nécessairement un actif sans valeur. Mais sa valeur dépend de la possibilité de le remettre sur le marché, du canal utilisé, du coût de cette opération et du risque qu'il fait peser sur le prix des collections à venir.

Pour une marque premium, écouler trop largement une ancienne collection peut aussi avoir un coût commercial. Pour un distributeur, conserver plusieurs saisons de marchandises peut mobiliser de l'espace et du cash. Pour un groupe qui prépare une cession, enfin, la question devient particulièrement intéressante.

Et si le stock devenait un sujet de due diligence ?

C'est ici que l'ESPR rencontre le M&A. Lorsqu'un acquéreur examine une entreprise de mode, il ne regarde évidemment pas uniquement son chiffre d'affaires, son EBITDA ou sa position de trésorerie. Il regarde aussi ses stocks, leur rotation, leur âge, leur composition et les provisions déjà constituées.

La comptabilité prévoit d'ailleurs déjà un mécanisme pour tenir compte de cette réalité. Selon IAS 2, les stocks sont évalués au plus bas du coût et de leur valeur nette de réalisation. Celle-ci correspond au prix de vente estimé dans le cours normal de l'activité, diminué notamment des coûts nécessaires à la réalisation de la vente. Lorsqu'un stock perd de sa valeur, une dépréciation doit être constatée.

L'ESPR ne bouleverse donc pas cette règle comptable, mais il peut en revanche modifier les hypothèses économiques qui permettent de déterminer ce que vaut réellement un stock. Car il durcit l'analyse de la valeur nette de réalisation. Les auditeurs n'évaluent plus seulement le prix de revente potentiel, ils intègrent désormais le coût global de détention du stock (immobilisation, tri, reconditionnement) et appliquent des décotes d'obsolescence nettement plus sévères dès les premiers mois de rétention.

Prenons une collection ancienne. Sa valeur comptable peut sembler acceptable tant qu'elle peut être écoulée via un réseau d'outlets, une opération promotionnelle ou un marché secondaire. Mais si son propriétaire doit désormais supporter des coûts supplémentaires de stockage, de tri, de réparation, de remise en état, de transport ou de redistribution, la valeur nette réellement récupérable peut changer.

Et c'est précisément le genre de question qu'un acquéreur peut avoir intérêt à poser. Quel est l'âge moyen du stock ? Quelle part peut encore être vendue au prix initial ? Quelle part nécessite une remise ? Combien coûte son stockage ? Quelle proportion est destinée au marché secondaire ? Combien de temps faut-il pour l'écouler ? Quels volumes devront être donnés, réemployés, réparés ou transformés ?

L'inventaire devient ainsi, et dans une certaine mesure, une photographie de la qualité du modèle commercial.

Le risque n'est pas le même pour toutes les marques

La nouvelle règle pourrait d'ailleurs créer une ligne de partage intéressante entre les acteurs de la mode. Une enseigne capable de produire en petites séries, de réassortir rapidement et d'ajuster sa production en fonction de la demande est naturellement moins exposée à l'accumulation de stocks qu'une marque qui produit longtemps à l'avance.

À l'inverse, les entreprises qui disposent de cycles de production longs, de nombreuses références, d'un réseau de boutiques important ou d'une forte saisonnalité peuvent avoir davantage à gérer.

La problématique est également différente selon le positionnement. Dans le luxe, le stock invendu peut être particulièrement sensible. Une pièce ancienne ne peut pas toujours être simplement proposée avec une remise importante sans affecter la perception de la marque. Le recours à des circuits de déstockage peut lui-même poser des questions de distribution et de contrôle de l'image.

Le sujet est suffisamment important pour avoir déjà suscité des interrogations chez les grands groupes. Le Financial Times relevait récemment que des groupes comme LVMH, Prada, Chanel ou Inditex doivent désormais composer avec l'interdiction européenne et que la gestion des stocks pourrait entraîner davantage de coûts de stockage, de réparation ou de redistribution, tout en renforçant l'intérêt pour les circuits off-price.

Une nouvelle variable dans les négociations

Dans une opération de M&A, cette évolution peut avoir une conséquence très concrète. Le vendeur peut considérer son stock comme une réserve de chiffre d'affaires futur. L'acheteur peut, lui, y voir une réserve de coûts.

La différence entre les deux perceptions peut devenir un sujet de négociation. Un stock important n'est pas nécessairement mauvais. Il peut même constituer un actif précieux lorsqu'il est récent, désirable et facilement commercialisable. À l'inverse, un stock vieillissant dont l'écoulement nécessite des remises importantes peut peser sur la génération future de cash.

Pour l'acquéreur, un niveau de stock élevé n'est plus le signe d'un chiffre d'affaires en réserve, mais un risque direct sur l'EBITDA normatif. Sans filières d'écoulement certifiées ou sans conformité aux exigences de traçabilité de l'ESPR, cet inventaire devient un passif opérationnel venant amputer la valeur d'entreprise.

L’idée est donc moins de voir combien de stock possède cette entreprise, mais quelle part de ce stock est réellement monétisable et à quel coût. C'est donc là que les travaux de due diligence pourraient évoluer. Les acquéreurs pourraient être amenés à demander davantage de granularité sur l'âge des stocks, les taux de rotation, les niveaux de décote nécessaires, les canaux d'écoulement et les coûts associés aux solutions de réemploi.

Et pour les entreprises qui envisagent une cession, le sujet pourrait inciter à nettoyer les stocks avant de lancer le processus de vente, plutôt qu'à laisser l'acquéreur découvrir leur qualité au cours de la due diligence.

De la contrainte réglementaire à l'efficacité opérationnelle

La Commission européenne pousse officiellement les entreprises vers d'autres solutions : meilleure gestion des stocks et des retours, revente, réemploi, remise à neuf, don ou réutilisation.

Cette évolution peut aussi favoriser un marché jusqu'ici considéré comme périphérique par une partie de l'industrie. Off-price, seconde main, réparation, recommerce, reconditionnement et valorisation des matières premières pourraient progressivement devenir des composantes plus intégrées du modèle économique des marques. L'enjeu est désormais de faire en sorte qu'un produit qui n'a pas trouvé son premier acheteur ne devienne pas immédiatement un actif sans valeur.

C'est précisément le chantier que commence à explorer le Monitor for Circular Fashion de SDA Bocconi, dont le programme 2026-2027 porte notamment sur la recherche de modèles de partenariat capables de réduire et de gérer les invendus, en associant marques, fournisseurs, logisticiens et acteurs du réemploi.

Le vrai indicateur pourrait être le coût du mauvais stock

L'entrée en application de l'ESPR ne signifie évidemment pas que chaque pièce invendue devra désormais être réutilisée ou revendue à tout prix. Elle ne transforme pas non plus mécaniquement la valeur comptable des stocks.

Mais elle change le calcul économique autour du stock dormant. Le mauvais stock pourrait coûter davantage à conserver, davantage à traiter et davantage à écouler.

Pour les directions financières, les directeurs supply chain et les investisseurs, cela donne une nouvelle pertinence à des indicateurs qui pouvaient auparavant être considérés comme essentiellement opérationnels. Taux de rotation, âge du stock, taux de démarque, valeur récupérable et coût d'écoulement pourraient prendre une place plus importante dans l'analyse de la performance d'une entreprise de mode.

Et dans une opération de M&A, la question autour de la valeur réelle de cet inventaire, une fois que l'on a retiré le coût de sa prochaine vie, pourrait devenir prégnante.

Ce sera éventuellement l'un des sujets clés de la rentrée réglementaire pour la mode. L'ESPR obligeant progressivement l'industrie à regarder autrement la valeur économique de ce qu'elle n'a pas réussi à vendre.

Une enseigne dédiée au running et au trail ? L’évocation suffit à attiser la curiosité. Car derrière cette spécialisation se dessine un marché qui n’est plus une niche. La course à pied compte désormais 5 millions de pratiquants réguliers en France, auxquels s’ajoutent 4 millions de pratiquants occasionnels.

Mais pour transformer l’engouement sportif en activité commerciale durable, encore faut-il autre chose qu’une tendance. C’est précisément sur cette équation que Quatorze Running entend construire son développement.

Le running est devenu un marché à part entière. Et les chiffres donnent du relief à cette affirmation. En 2025, le marché français du running a progressé de 17 %, alors que le commerce d’articles de sport dans son ensemble reculait de 0,3 %, selon l’Observatoire du Running 2026 de l’Union Sport & Cycle. Deux tiers des runners déclarent par ailleurs vouloir maintenir ou augmenter leurs dépenses en 2026, notamment pour leur équipement.

La pratique elle-même continue de s'élargir. Le running rassemble 5 millions de pratiquants réguliers et 4 millions d'occasionnels en France, selon l'Union Sport & Cycle. Sur les courses organisées, la dynamique est tout aussi visible : 4,12 millions de résultats ont été enregistrés en 2025 sur 13 200 épreuves. La route progresse de 40 % en dix ans ; le trail, lui, affiche une hausse de 150 %, avec 1,44 million de participants en 2025.

De quoi donner envie de courir après le marché. Mais ce serait oublier que l'engouement ne constitue pas, à lui seul, un modèle économique.

Transformer une tendance sportive en commerce spécialisé

C'est là que le parcours de Quatorze Running devient intéressant. Lancée à Paris en 2017 par Nicolas E., l'enseigne a choisi de ne pas se positionner comme un simple revendeur de chaussures et d'accessoires. Son parti pris est celui d'une spécialisation poussée : aider chaque coureur à trouver un équipement adapté à sa pratique, à son niveau et à ses sensations.

Un positionnement qui s'appuie notamment sur le Quatorze Lab, dispositif d'analyse utilisant des semelles connectées et un tapis de course pour recueillir des données sur la foulée. Le client peut ensuite tester plusieurs modèles et comparer les résultats.

Le Quatorze Lab prend ici tout son sens. Les données ne sont pas destinées à remplacer le vendeur, mais à donner davantage de matière à son conseil. Une distinction loin d'être anodine à l'heure où les grandes marques ont, elles aussi, cherché à reprendre la main sur la relation avec leurs clients.

Nike en a fait l'expérience à ses dépens. En privilégiant pendant plusieurs années la vente directe, notamment en ligne, le leader américain a progressivement réduit sa dépendance aux distributeurs multimarques. Mais cette stratégie a aussi contribué à éloigner la marque d'un autre maillon de la relation client, celui du vendeur capable de faire essayer, de comparer et de guider. Au même moment, Hoka, On ou New Balance gagnaient du terrain. Reuters relevait ainsi dès 2024 que le virage vers le direct-to-consumer avait laissé davantage d'espace aux concurrents de Nike.

La question vaut particulièrement pour le running. Quand une chaussure peut être dotée d'une plaque carbone, d'une mousse à haut retour d'énergie, d'une géométrie particulière ou conçue pour un usage très précis, qui aide encore le consommateur à comprendre ce qu'il achète ?

C'est là que le magasin spécialisé retrouve une fonction que le e-commerce ne peut pas entièrement reproduire. Il ne s'agit pas nécessairement de proposer davantage de modèles, mais de rendre le choix plus lisible.

Un marché favorable, mais pas sans concurrence

Le créneau est porteur, mais il est loin d'être vierge. Quatorze Running évolue face à des réseaux spécialisés déjà bien installés, comme Terre de Running ou i-Run, mais aussi face à des enseignes généralistes telles que Decathlon et aux magasins développés directement par les grandes marques du secteur.

La différence ne peut donc pas se résumer à l'assortiment. Les acteurs spécialisés ont progressivement compris que le magasin devait devenir un lieu d'expertise, mais aussi d'animation. Tests de chaussures, analyse de foulée, sorties collectives, événements et communautés de coureurs font désormais partie des codes du commerce running.

Le marché ne repose d'ailleurs plus uniquement sur la quête de performance. Le running s'est installé dans des usages beaucoup plus ordinaires, parfois très éloignés du chronomètre. Santé, bien-être, plaisir de courir ou besoin de s'aérer l'esprit font désormais partie des raisons pour lesquelles on chausse ses baskets.

L'Observatoire du Running 2026 montre ainsi que la pratique dépasse largement le cercle des compétiteurs, avec une population de coureurs qui continue de s'élargir et de se diversifier. Chez les 25-34 ans, 81 % citent notamment l'hygiène de vie parmi leurs motivations. Et 75 % des néo-pratiquants participent à une course dès leur première année de pratique.

Autrement dit, le client du running n'est plus nécessairement le coureur expert venu acheter son équipement annuel. C'est aussi le débutant, le coureur occasionnel, celui qui prépare son premier 10 km ou son premier marathon, ou encore celui qui pratique le trail pour conjuguer sport et plein air.

Pour une enseigne spécialisée, cela élargit considérablement le marché potentiel du conseil.

Quatorze : du magasin parisien au réseau national

C'est sur cette proposition de valeur que Quatorze Running a construit ses premières années de développement. Le nom de l'enseigne fait d'ailleurs directement référence à son histoire. L'aventure a commencé au 14 rue de l'Ouest, dans le XIVe arrondissement de Paris, en 2017.

Son fondateur Nicolas E. connaît déjà le fonctionnement du commerce spécialisé et de la franchise. Avant de créer Quatorze, il a notamment travaillé chez Endurance Shop, où il a occupé des fonctions de responsable du développement de la franchise.

Pendant plusieurs années, Quatorze a pourtant privilégié un développement en propre. L'enseigne a progressivement implanté son concept dans plusieurs villes françaises, avant d'ouvrir une nouvelle phase de son développement.

En 2026, elle accélère ainsi sur la franchise. Après La Rochelle, présentée comme son premier magasin franchisé, Quatorze a récemment ouvert deux nouvelles adresses franchisées à Caen et Dijon. L'enseigne l'a confirmé dans une publication annonçant les deux ouvertures, respectivement au 15 rue Paul Doumer à Caen et au 32 rue Piron à Dijon.

Mais jusqu'où peut-on déployer un modèle fondé sur l'expertise sans en diluer la promesse ? En articulant désormais succursales et franchises, l'enseigne invite à se demander si l'expérience sur mesure est réplicable à grande échelle.

La franchise comme accélérateur, pas comme changement de positionnement

Quatorze Running assure vouloir ouvrir la franchise « de manière très sélective ». Une prudence qui peut avoir son importance.

Dans un commerce où l'expérience repose largement sur la compétence des équipes, la qualité du conseil et la capacité à analyser le besoin du client, le franchisé ne constitue pas seulement un opérateur financier ou un exploitant. Il devient le dépositaire du concept en local.

C'est probablement l'un des principaux enjeux de la nouvelle phase de développement de Quatorze. Car l'enseigne ne cherche pas uniquement à multiplier les points de vente. Elle tente de reproduire une expérience : analyse, sélection des produits, accompagnement, événements et communauté. Le pari de la franchise consiste donc à trouver des entrepreneurs capables d'incarner cette promesse dans leur ville.

Le véritable produit vendu : le bon choix

La singularité de Quatorze Running se trouve finalement peut-être moins dans les chaussures qu'elle commercialise que dans la manière dont elle aide à les choisir.

Dans un secteur où les consommateurs peuvent acheter presque tous les modèles en ligne, parfois moins chers, le magasin doit apporter une valeur supplémentaire. Le conseil devient alors un produit à part entière. C'est aussi ce qui rend le running particulièrement intéressant pour le commerce spécialisé. La chaussure est un équipement technique, personnel et régulièrement renouvelé. Le choix dépend de la morphologie, de la foulée, du terrain, du volume de pratique et des objectifs. La comparaison entre modèles peut difficilement être réduite à une fiche produit.

Il existe, dans l'entrepreneuriat, une idée assez simple pour repérer des marchés porteurs : vendre à des passionnés prêts à investir régulièrement dans leur pratique. Ou, comme le résumait une entrepreneuse américaine : « sell to those who have expensive hobbies » (« vendez à ceux qui ont des hobbys coûteux »).

Le running n'est évidemment pas la pêche au gros, la voile, l'équitation ou l'astronomie amateur, ces loisirs où l'équipement peut rapidement atteindre plusieurs milliers d'euros. Mais c'est justement ce qui rend son modèle intéressant. Le ticket d'entrée reste relativement accessible, tandis que la dépense peut se répéter à mesure que la pratique progresse. Une paire pour l'entraînement, une autre pour la compétition, des vêtements techniques, une montre, des écouteurs, de la nutrition, puis éventuellement du matériel de trail : la passion se construit par strates.

Et surtout, cette dépense potentielle ne concerne pas une population particulièrement étroite. Le running touche aujourd'hui le débutant comme le marathonien aguerri, le coureur du dimanche comme le pratiquant de trail. C'est moins un hobby coûteux qu'un hobby dont l'écosystème de consommation peut devenir conséquent. C'est précisément ce qui rend le créneau intéressant pour un spécialiste comme Quatorze. L'enseigne ne vend pas seulement un produit à un coureur ; elle peut accompagner l'évolution de sa pratique et, avec elle, celle de ses besoins.

Du phénomène de mode au marché structuré

C'est probablement là que se joue l'avenir de Quatorze Running. L'enseigne ne parie pas seulement sur le fait que les Français courent davantage. Elle parie sur le fait qu'ils consomment davantage autour de leur pratique, qu'ils cherchent à mieux comprendre leur équipement et qu'ils sont prêts à payer pour être accompagnés dans leurs choix.

La croissance du trail renforce encore cette logique. Avec 1,44 million de participants enregistrés sur les épreuves de trail en 2025, soit 150 % de plus qu'il y a dix ans, un univers de produits, de technologies et de besoins spécifiques s'est développé autour de la discipline.

Le sujet pour Quatorze n'est donc plus seulement d'ouvrir des boutiques. Il est désormais de démontrer qu'un concept construit autour de l'expertise peut changer d'échelle tout en conservant sa singularité. La franchise sera, à ce titre, un véritable test commercial.

Le conglomérat de distribution britannique Frasers Group plc (Frasers) a considérablement renforcé sa participation dans la maison de mode premium allemande Hugo Boss, à l'issue de son offre publique d'achat (OPA) volontaire.

L'investisseur L Catterton se sépare d'un bloc d'actions Birkenstock d'une valeur d'environ un milliard de dollars. Le fabricant de sandales devrait racheter lui-même la moitié de ces titres. À l'issue de la transaction, la participation de l'investisseur majoritaire repassera sous la barre des 50 %.

La marque britannique de luxe activewear Perfect Moment a enregistré un recul de 21,9 % de son chiffre d'affaires net, à 1,2 million de dollars, pour son premier trimestre fiscal clos le 30 juin 2026, contre 1,5 million de dollars un an plus tôt. La perte nette s'est toutefois améliorée, passant de 3,8 à 3,5 millions de dollars.

Shein, l'enseigne d'ultra fast fashion, dont le siège est établi à Singapour, vise une valorisation comprise entre 25 milliards et 28 milliards de dollars pour sa prochaine introduction en Bourse (IPO) sur le marché boursier de Hong Kong, selon Reuters, qui cite des sources proches du dossier.

Le groupe sud-coréen de prêt-à-porter Misto Holdings a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre 2026, faisant état d'un chiffre d'affaires consolidé de 1 400 milliards de wons sud-coréens (soit environ 988 millions de dollars), en hausse de 16,6 % sur un an. Le bénéfice opérationnel consolidé a, quant à lui, progressé de 62,3 % sur un an, pour atteindre 295,2 milliards de wons sud-coréens.

Swarovski, le spécialiste autrichien de la joaillerie et du cristal, a enregistré une croissance continue au premier semestre 2026. Ses ventes organiques ont augmenté de 6 % en glissement annuel, tandis que la croissance à périmètre constant a atteint 8 %.

L'entreprise finlandaise de technologie des matériaux Spinnova prépare une potentielle introduction en bourse aux États-Unis, cherchant à lever au moins 15 millions de dollars pour soutenir la commercialisation et la mise à l'échelle de sa technologie de fibre textile à base de bois.

Le groupe suédois de sport et de mode Björn Borg AB (Björn Borg) a publié ses résultats financiers intermédiaires pour le deuxième trimestre (T2) et le premier semestre clos le 30 juin 2026, affichant une rentabilité améliorée et une expansion de la marge brute, malgré des ventes en légère baisse.

Le géant chinois de la fast fashion Shein a perdu sa bataille judiciaire pour violation de droits d'auteur contre son rival Temu. L'affaire portait sur des milliers de photographies de produits que Shein accusait Temu d'avoir utilisées sur sa plateforme britannique pour promouvoir des copies de ses propres vêtements.

Paris - Aide précieuse pour les malvoyants, accessoire high-tech pour immortaliser ses voyages... Les lunettes connectées se démocratisent à mesure que la concurrence s'intensifie et que se multiplient les fonctionnalités dopées à l'intelligence artificielle.

Londres - Le géant du prêt-à-porter en ligne Shein a été débouté jeudi par la justice britannique contre le site de commerce en ligne chinois Temu, à qui il reprochait l'utilisation non autorisée de photographies de vêtements protégées par le droit d'auteur.

Le groupe américain de chaussures Wolverine Worldwide (WWW) a revu à la hausse ses prévisions annuelles, après un deuxième trimestre plus solide que prévu, porté par la croissance de ses marques Merrell et Saucony.

Après des semaines de rumeurs, Frasers Group, le géant britannique de la distribution détenu par Mike Ashley, a confirmé le rachat du grand magasin de luxe Harvey Nichols.

Le groupe de luxe américain Tapestry, Inc. (Tapestry), maison mère de Coach et Kate Spade New York, a enregistré une croissance à deux chiffres, tant en haut qu'en bas de bilan, au quatrième trimestre comme sur l'ensemble de l'exercice. Pour la période close le 27 juin 2026, ces résultats ont été portés par une forte demande en maroquinerie autour de la marque phare Coach, ainsi que par l'expansion internationale en Asie et en Europe.

L'ONG spécialisée dans l'économie circulaire textile, la Fondation Ellen MacArthur, a annoncé sa collaboration avec les Émirats arabes unis (EAU) pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un cadre politique national dédié à la circularité dans le secteur du textile.

Le fabricant de chaussures allemand Birkenstock a de nouveau augmenté son chiffre d'affaires au troisième trimestre de l'exercice 2026 et revoit ses prévisions à la hausse.

Le groupe Samsonite a conclu un accord pour le rachat de Béis, la marque lifestyle et de voyage fondée par l'actrice et entrepreneuse Shay Mitchell. La transaction valorise l'entreprise à environ 210 millions de dollars.

La société finlandaise de design lifestyle Marimekko a publié son rapport financier semestriel pour la période janvier-juin 2026. L'entreprise, dont le siège est à Helsinki, a enregistré au deuxième trimestre (T2) un chiffre d'affaires net de 43,9 millions d'euros (50,57 millions de dollars), frôlant ainsi le record de la période de référence à 44,5 millions d'euros. Cette performance a été soutenue par une forte croissance du retail international, notamment dans la région Asie-Pacifique (APAC), qui a compensé le recul du retail sur le marché domestique.

Le groupe américain d'horlogerie et de lifestyle Fossil Group (Fossil) a révisé ses prévisions annuelles à la suite de résultats supérieurs aux attentes au cours de son deuxième trimestre, clos le 4 juillet 2026.

Interview PDG

Le groupe textile américain Kontoor Brands a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 4 juillet 2026, faisant état d'une progression de 19 % de son chiffre d'affaires à 584 millions de dollars. Cette performance s'appuie sur la croissance soutenue de Wrangler, le développement des canaux directs (D2C) et une contribution supérieure aux attentes de Helly Hansen, acquise au cours du deuxième trimestre 2025.

La vente prévue d'une participation de 15 % dans le groupe Giorgio Armani pourrait ne pas être finalisée d'ici l'échéance de mars 2027, fixée par le fondateur Giorgio Armani dans son testament. C'est ce que rapporte aujourd'hui le Corriere della Sera, citant des sources internes au groupe.

Madrid – La société Noize Design Studio (NDS9), basée à Barcelone et spécialisée dans la conception et l'approvisionnement de vêtements pour des tiers, et la société indienne RSWM Limited, entreprise textile et fleuron du groupe indien LNJ Bhilwara, ont annoncé la création d'une coentreprise pour la fabrication et la commercialisation de vêtements de créateurs écoresponsables, depuis l'Inde. Grâce à leurs expertises respectives, les deux entreprises entendent renforcer la position de l'Inde en tant que centre de production pour l'industrie textile mondiale et élever son écosystème industriel à un niveau supérieur.

Quatre mois après leur nomination, Thomas Hézard, Chief Product Officer, et Rémi Bouchez, Chief Technology Officer, ont reçu FashionUnited pour détailler les premiers changements opérés chez Vestiaire Collective.

Moins de projets menés en parallèle, davantage de décisions laissées aux équipes, recours ciblé à l'intelligence artificielle, baisse des frais : derrière ces mesures se dessine surtout une nouvelle manière de décider, de développer et de faire grandir la licorne française. Avec un objectif désormais clairement affiché : renouer avec une croissance à deux chiffres.

Le premier pilote le Produit, le second la Tech. Mais derrière les arbitrages sur l'IA, le design de l'application ou l'expérience utilisateur, les deux dirigeants portent surtout un autre message : Vestiaire Collective change de rythme.

C'est une page qui s'est tournée avec grand bruit, et dont les répercussions pourraient durablement redessiner l'avenir de Vestiaire Collective.

Au printemps dernier, la plateforme française de mode de seconde main voyait partir sa cofondatrice historique, Fanny Moizant. Figure emblématique de la French Tech, elle avait contribué à faire de Vestiaire Collective, en 2021, la première licorne française fondée par des femmes.

Son départ marque surtout un changement de cycle pour l'entreprise.

Après les années de conquête, puis celles consacrées au retour à la rentabilité, Vestiaire Collective entre dans une phase différente, celle du passage à l'échelle. Un moment assez classique dans la vie d'une entreprise technologique devenue mature : l'organisation doit désormais absorber sa propre croissance, avec davantage de processus, mais sans perdre la capacité à décider vite.

C'est précisément sur ce terrain que le nouveau management entend agir.

L'œil du banquier d'affaires

Pour piloter cette nouvelle étape, Vestiaire Collective s'appuie sur Bernard Osta. Passé par Lazard à New York, puis par Goldman Sachs et Vivendi, le nouveau CEO connaît déjà la maison. Il occupait auparavant le poste de Chief Strategy Officer de Vestiaire Collective.

Plutôt que de bouleverser l'organisation et de faire venir une nouvelle équipe dirigeante, il a choisi de promouvoir deux profils issus des rangs de l'entreprise.

Thomas Hézard, ancien Chief Strategy & People Officer, passé auparavant par le BCG, prend ainsi la direction du Produit. À ses côtés, Rémi Bouchez, ingénieur de formation arrivé chez Vestiaire Collective il y a sept ans, devient Chief Technology Officer après avoir progressivement gravi les échelons de l'organisation technique.

Un duo d'insiders, donc, mais surtout deux dirigeants qui connaissent déjà les équipes, les produits et les rouages de la plateforme.

Le choix est révélateur. Il ne s'agit pas de repartir d'une page blanche, mais de faire fonctionner différemment une organisation qui existe déjà.

Quatre mois après leur prise de fonction, FashionUnited les a rencontrés. Et au fil de l'entretien, un mot revient avec insistance : la vitesse.

Pas seulement celle du code ou du développement d'une nouvelle fonctionnalité. Celle de l'organisation elle-même. Le temps nécessaire pour prendre une décision, passer d'une idée à un produit, tester une hypothèse et, si elle fonctionne, la déployer à grande échelle.

C'est là que se situe probablement le cœur du nouveau projet de Vestiaire Collective.

La vitesse comme nouveau moteur de l'entreprise

À écouter Thomas Hézard, le diagnostic posé à leur arrivée est sans détour. « Nous étions trop lents jusqu'à maintenant. ». Une lenteur qui ne concernait pas uniquement le développement technique, mais plus largement la façon dont les décisions étaient prises.

Avant même de lancer de nouvelles fonctionnalités, les deux dirigeants commencent donc par revoir la méthode de travail. « Nous avons défini une stratégie à trois ans, que nous avons déclinée en un plan opérationnel de douze mois. Ensuite, nous avons permis aux équipes de prendre directement leurs décisions, notamment celles sur lesquelles il est facile de revenir en arrière. », explique-t-il. L'objectif étant de supprimer les validations qui ralentissent l'innovation.

Dans le même temps, Vestiaire Collective réduit drastiquement le nombre de projets menés simultanément. « Nous avons divisé par deux le nombre d'initiatives sur lesquelles les équipes travaillaient. Cela nous permet réellement d'accélérer le delivery. Aujourd'hui, nous avons également divisé par deux le temps nécessaire pour sortir une nouvelle fonctionnalité. », poursuit Rémi Bouchez.

L'approche tranche avec celle adoptée par de nombreuses entreprises lors d'un changement de direction, où les nouvelles équipes commencent souvent par restructurer l'organisation. Chez Vestiaire Collective, le choix est inverse.

Pourquoi la stabilité des équipes est devenue un levier de performance

À notre grande surprise, la première mesure d'urgence du tandem serait… de ne presque rien changer. « Nous n'avons pas voulu modifier totalement l'organisation. Notre diagnostic était que nous devions accélérer le déploiement des nouvelles fonctionnalités. Nous ne pouvions pas, en même temps, bouleverser les équipes et leur demander d'aller plus vite. »

Le choix peut surprendre, notamment dans une entreprise qui sort de plusieurs années de consolidation financière et cherche désormais à renouer avec une croissance à deux chiffres. Là où l'on aurait pu s'attendre à une nouvelle rationalisation des ressources ou à des changements d’équipes massifs, Vestiaire Collective mise d'abord sur la continuité.

Cette stabilité étonne à première vue. Mais elle s'explique. Thomas Hézard apporte avec lui plusieurs années passées à piloter les ressources humaines du groupe. Une expérience qui nourrit directement sa vision de la transformation, guidée par l'idée que la stabilité interne sert la vitesse d'exécution.

« Les ingénieurs conservent leurs managers, restent sur leurs domaines d'expertise. C'est quelque chose auquel nous croyons beaucoup avec Rémi. Cela permet de donner confiance aux équipes. »

Le ton est donné. Après plusieurs années consacrées à atteindre le point d'équilibre financier, une période souvent synonyme de maîtrise des coûts, de priorisation permanente et de tensions organisationnelles dans les entreprises technologiques, Vestiaire Collective semble privilégier la continuité plutôt que la rupture.

Car dans un secteur où les profils tech sont particulièrement sollicités, conserver les talents devient aussi clé que recruter de nouveaux ingénieurs. La stabilité managériale apparaît alors comme un facteur d'engagement autant qu'un levier d'exécution.

Une entreprise qui apprend à déléguer

Cette nouvelle culture se traduit également par un changement à 180 degrés dans la façon de prendre les décisions. « Il y a quatre mois, je passais mes journées à prendre des décisions », raconte Thomas Hézard.

Aujourd'hui, la situation est tout autre. « Je prends une ou deux décisions importantes par semaine. Tout le reste est directement décidé par les équipes, qui nous en informent simplement. ». Ce basculement est décisif. Pendant longtemps, de nombreuses scale-up ont fonctionné selon un modèle très centralisé, où chaque arbitrage remontait progressivement vers quelques dirigeants. Un fonctionnement efficace dans les premières années, mais qui devient rapidement un frein lorsque les organisations grandissent.

Chez Vestiaire Collective, cette évolution répond d'abord aux retours formulés par les collaborateurs eux-mêmes. « Les équipes nous disaient : "À chaque fois, nous attendons que vous preniez les décisions." Nous avons donc choisi d'opérer différemment. »

Cette autonomie doit aussi permettre aux équipes de prendre davantage de risques. En réduisant le nombre de validations et en rapprochant la décision de ceux qui portent les projets, Vestiaire Collective cherche à créer un cadre dans lequel il devient possible de tester plus vite, y compris au risque de se tromper.

Cette responsabilisation constitue sans doute l'un des changements culturels les plus importants opérés ces derniers mois.

L'intelligence artificielle au service de la simplicité

Cette nouvelle organisation se traduit déjà dans les produits. L'un des premiers chantiers concerne l'expérience de dépôt des articles, point d'entrée de toute marketplace.

« L’objectif est ambitieux », serait-on tenté de souligner : réduire de cinq minutes à une minute le temps nécessaire pour mettre un produit en vente. Pour y parvenir, Vestiaire Collective déploie progressivement un nouvel outil baptisé Smart Listing. À partir d'une simple photographie, l'intelligence artificielle identifie automatiquement la marque, la matière, la couleur, le modèle du produit et génère une première description.

« Nous sommes encore en phase bêta, mais les premiers résultats sont très prometteurs », explique Thomas Hézard. L'objectif dépasse ici le simple gain de temps. En automatisant les informations essentielles, Vestiaire améliore également la qualité des annonces, limite les erreurs et enrichit les données disponibles pour les acheteurs.

Pour les dirigeants, l'intelligence artificielle a donc pour vocation de supprimer les frictions qui ralentissent les échanges.

Le pouvoir d'une meilleure photographie

Autre chantier moins spectaculaire, mais aux résultats déjà mesurables : la qualité des visuels. « La première chose que voient les acheteurs sur Vestiaire, ce sont les photos. Pourtant, elles sont prises par des particuliers et leur qualité est très variable. »

Les équipes ont donc intégré un système capable d'améliorer automatiquement les images tout en conservant une parfaite fidélité au produit. « Nous retravaillons notamment le détourage, la lumière ou encore les ombres, sans jamais modifier l'état réel du produit. Il n'est évidemment pas question de faire disparaître un défaut. », détaille Rémi Bouchez.

Les premiers tests montrent un impact immédiat. « Nous constatons une augmentation de plus de 5 % de la liquidité des produits dont les photos ont été améliorées. ». Pour une marketplace, où chaque point de conversion représente plusieurs milliers de transactions supplémentaires, un tel gain est loin d'être marginal.

Face à ChatGPT, apprendre avant d'investir

L'intelligence artificielle transforme également les modes d'acquisition des clients. À mesure que ChatGPT, Perplexity ou Claude deviennent de nouveaux points d'entrée vers les plateformes de commerce, Vestiaire Collective préfère toutefois avancer avec prudence. « Nous sommes convaincus que cela deviendra un canal d'acquisition important à l'avenir », explique Thomas Hézard. Pour autant, les volumes restent aujourd'hui marginaux.

« Nous sommes avant tout dans une logique d'apprentissage. Nous développons actuellement une application pour ChatGPT afin de comprendre comment les utilisateurs interagissent avec ce nouvel environnement. »

Rémi Bouchez estime néanmoins que le bouleversement est réel. « Les fondamentaux du référencement restent importants, mais les grands modèles de langage changent aussi la manière dont une marque est perçue. Les promesses, les éléments de confiance ou les spécificités d'une entreprise deviennent beaucoup plus visibles. »

Une approche pragmatique, fidèle à la philosophie affichée par les deux dirigeants, celle de tester rapidement, de mesurer, puis d'investir.

Une croissance redevenue offensive

Cette accélération intervient dans un contexte nouveau pour Vestiaire Collective. Pour la première fois depuis plusieurs années, l'entreprise affiche une rentabilité durable. « Nous sommes rentables depuis plusieurs mois », rappelle Rémi Bouchez. Et cette étape change profondément les priorités. « Notre objectif est désormais de retrouver une croissance forte, une croissance à deux chiffres. »

Le retour à la croissance repose sur plusieurs leviers. Vestiaire Collective a récemment abaissé les frais facturés aux acheteurs afin de fluidifier les transactions. « Nous avons constaté qu'une partie importante des utilisateurs ajoutait des produits dans ses favoris sans finaliser son achat. Depuis cette baisse des frais, nous observons une amélioration significative de la conversion. »

D'autres investissements devraient suivre. Les équipes travaillent à simplifier toujours davantage la mise en vente des articles afin d'augmenter le volume quotidien de nouvelles annonces, tandis que les dépenses marketing, fortement réduites ces dernières années, recommencent progressivement à augmenter. « Nous nous considérons aujourd'hui beaucoup plus à l'attaque que par le passé », résume Thomas Hézard.

Une nouvelle phase pour la licorne française

À écouter les deux dirigeants, Vestiaire Collective ne cherche pas à réinventer son modèle. La plateforme reste fidèle à son ADN, faite de confiance, d’authenticité, de sélection et d'expertise.

En revanche, elle change profondément sa manière d'exécuter. En quatre mois, les nouvelles équipes dirigeantes n'ont ni lancé une nouvelle organisationnelle ni annoncé une rupture stratégique de grande ampleur. Elles ont choisi une voie plus modérée, mais peut-être plus déterminante : réduire le nombre de projets, accélérer les décisions, responsabiliser les équipes et remettre l'exécution au cœur de la performance.

Chez Vestiaire Collective, le passage à l’échelle ne passera pas par un changement de discours. Elle passe, d'abord, par un changement de cadence.

En prévision de l'introduction en bourse (IPO) de Shein à Hong Kong, Bloomberg Intelligence a évalué le géant de la fast fashion entre 22 et 25 milliards de dollars. Une fourchette bien en deçà de l'objectif de l'entreprise, selon une estimation rapportée ce lundi.

On Holding AG a terminé le deuxième trimestre de l'exercice 2026 sur une note positive, avec un chiffre d'affaires en hausse. L'équipementier sportif suisse renoue également avec les bénéfices, après avoir enregistré une perte sur la même période l'an dernier.

Selon des données exclusives publiées ce 11 août 2026 par la plateforme JOOR, le volume des transactions wholesale des détaillants du Moyen-Orient a progressé de 26 % au premier semestre 2026. Malgré un repli ponctuel en mars consécutif aux tensions régionales, l'appétit des acheteurs repart à la hausse, tiré par le luxe local et les prévisions de reprise du tourisme.

Dans le commerce de gros de la mode, les carnets de commandes font souvent office de baromètre d'anticipation. Les chiffres publiés par JOOR, l'un des principaux écosystèmes digitaux de gestion du wholesale de la mode (environ 20 milliards de dollars de transactions annuelles), apportent un éclairage concret sur l'état du marché du Moyen-Orient en ce milieu d'année 2026.

Au cours du premier semestre 2026, le volume global des transactions wholesale enregistrées sur la plateforme par les détaillants de la région a bondi de 26 % en glissement annuel. Une hausse portée à la fois par l'arrivée de nouveaux magasins sur la plateforme et par l'augmentation des volumes de commandes des acheteurs existants. À périmètre constant (détaillants ayant passé commande à la fois au premier semestre 2025 et au premier semestre 2026), la croissance s'établit à un niveau solide de 18 %.

L'impact mesurable du choc de mars 2026

Cette dynamique semestrielle masque toutefois une rupture d'activité très nette au cœur du premier trimestre. L'analyse mensuelle des données de JOOR met en évidence un repli des transactions de 5 % sur un an au mois de mars 2026, au lendemain de l'escalade du conflit iranien entamée en février.

Un coup d'arrêt court mais significatif pour une région habituée à une expansion rapide. L'effet de prudence a néanmoins été de courte durée. Dès les mois d'avril, mai et juin, les volumes de commandes sont repassés au vert par rapport aux exercices précédents, bien que la cadence de croissance n'ait pas encore tout à fait retrouvé son rythme d'avant-crise.

Les livraisons commandées au deuxième trimestre pour les mois à venir témoignent néanmoins d'un retour de la confiance. Les acheteurs anticipent une demande soutenue de la clientèle locale et tablent sur un redressement progressif des flux touristiques dans les capitales du Golfe.

Les facteurs clés qui pourraient expliquer ce rebond

Si la plateforme met en avant l'anticipation des ventes futures par les commerçants, plusieurs dynamiques structurelles et opérationnelles permettent de décrypter ce retour rapide aux achats :

• Un rattrapage mécanique des carnets de commandes : Le gel des achats observé en mars a été bref. Face à la résilience de la fréquentation en magasin au printemps, les acheteurs des grands groupes régionaux ont dû rapidement réengager leurs budgets sous peine de se retrouver en rupture de stock pour les livraisons cruciales de la fin d'année.

• Le socle solide de la clientèle locale : Portée par les plans stratégiques de développement économique du Conseil de coopération du Golfe (CCG), la consommation intérieure sur le segment du luxe demeure particulièrement élevée. Contrairement à d'autres marchés mondiaux où le consommateur d'aspirations réduit ses dépenses, le bassin de clients très aisés du Golfe conserve une capacité d'achat intacte.

• La résistance du tourisme régional : Si le tourisme international long-courrier reste sensible aux tensions géopolitiques, la région s'appuie sur un flux massif de tourisme intra-régional et d'affaires. La circulation des clientèles à fort pouvoir d'achat entre les grandes capitales du Golfe pour le shopping du week-end continue d'alimenter les ventes des grands magasins physiques.

Le Moyen-Orient gagne du terrain dans le wholesale mondial

Au-delà des soubresauts géopolitiques, le rapport confirme le changement d'échelle structurel de la région pour l'industrie mondiale du luxe et de la mode. Ces dernières années, la croissance des transactions en provenance du Moyen-Orient a régulièrement dépassé la moyenne globale de la plateforme JOOR.

Cette performance se traduit d'ailleurs directement dans le poids relatif de la région. La part du Moyen-Orient dans le volume d'affaires global (GMV) de JOOR est passée de 3,1 % au premier semestre 2023 à 4,4 % au premier semestre 2026.

Au cours des six premiers mois de l'année 2026, plus de 1 000 détaillants moyen-orientaux ont passé leurs ordres d'achat via l'outil digital. Parmi eux figurent les grands noms du retail régional, multimarques comme franchises directes : Aishti, Ounass, Beymen, Rubaiyat, Level Shoes, Al Tayer Group, Harvey Nichols Dubaï ou encore Galeries Lafayette Doha.

Quelles perspectives pour les marques mondiales ?

Pour les maisons de mode internationales et les groupes de luxe, dont beaucoup gèrent leurs réseaux B2B via JOOR , la reprise des commandes dans le Golfe constitue un signal opérationnel stratégique. Le retour aux achats des grands comptes régionaux confirme que la zone demeure l'un des relais de croissance les plus solvables et les plus dynamiques du marché mondial, en dépit d'un contexte sécuritaire régional qui impose de conserver une gestion fine des stocks et des calendriers de livraison.

Le groupe indien d’habillement, qui réalise encore 65 % de ses exportations aux États-Unis, entend faire passer la part de l’Europe de 17 % à 20–25 % en deux ans.

L’Inde chercherait-elle à profiter de ses nouveaux accords avec Londres et Bruxelles pour renforcer sa place dans les chaînes d’approvisionnement européennes ?

Il aura fallu quelques mois pour que les nouvelles règles du commerce international commencent à produire leurs premiers effets dans les stratégies des industriels de la mode.

Chez Raymond Lifestyle, l’inflexion est désormais clairement assumée. Le groupe indien prévoit de porter à 20–25 % la part de l’Europe dans ses exportations au cours des deux prochaines années, contre environ 17 % auparavant. Dans le même temps, le poids des États-Unis, qui représentent encore 65 % de ses exportations, devrait revenir entre 55 % et 60 %.

« Europe will grow faster for us » (« L'Europe va croître plus vite pour nous »), a déclaré le CEO Satyaki Ghosh à Reuters, estimant que les nouveaux accords commerciaux conclus par l’Inde avec le Royaume-Uni et l’Union européenne pourraient produire un « double boom » pour l’activité. Les demandes européennes ont progressé à deux chiffres depuis l’annonce de ces accords et environ 30 % d’entre elles se transforment déjà en commandes, principalement au Royaume-Uni, mais aussi en Pologne, en Allemagne et en France.

Le mouvement est suffisamment significatif pour que Raymond adapte déjà son outil industriel. La production de son site éthiopien monte en puissance tandis que son usine d’Andhra Pradesh doit passer à dix lignes de production dans les deux prochaines années, soit plus du triple de son niveau actuel.

Raymond, un acteur plus important qu’il n’y paraît pour la mode occidentale

Le nom Raymond est particulièrement connu en Inde, où le groupe possède notamment les marques Park Avenue et ColorPlus. Mais son activité dépasse largement ses propres enseignes. Raymond Lifestyle a réalisé 6,36 milliards de roupies de chiffre d’affaires sur son exercice 2024-2025, soit environ 6,3 milliards d’euros, selon ses résultats publiés par le groupe.

Une part importante de cette activité repose sur le garmenting, c’est-à-dire la fabrication de vêtements pour des marques tierces. Cette activité a généré environ 1,1 milliard d’euros de revenus en 2024-2025, et constitue l'un des principaux piliers de l'activité B2B du groupe. Raymond fabrique notamment des vestes, pantalons, chemises et autres vêtements pour des acteurs internationaux.

Le groupe travaille ainsi déjà avec des entreprises occidentales. Reuters cite notamment JCPenney et Charles Tyrwhitt parmi ses clients internationaux, tandis que le CEO Satyaki Ghosh indique que Raymond a récemment gagné de nouveaux clients en Pologne, en Allemagne et en France.

Cette implantation donne une autre portée au virage européen annoncé par le groupe. Les exportations représentaient environ 20 % du chiffre d'affaires de Raymond Lifestyle sur l'exercice 2025-2026, selon Satyaki Ghosh. Avant le changement de politique tarifaire américain, les États-Unis absorbaient environ 65 % des exportations du groupe, contre 17 % pour l'Europe. Raymond vise désormais 20 à 25 % pour l'Europe dans les deux prochaines années, tandis que la part américaine devrait revenir entre 55 % et 60 %.

L'Europe n'est donc pas un marché que Raymond découvre. Le groupe y dispose déjà de clients, de relations commerciales et d'une première base industrielle. Ce qui change aujourd'hui, c'est le poids que ces débouchés pourraient prendre dans son portefeuille. Pour un industriel dont les États-Unis représentent encore le premier marché à l'export, déplacer plusieurs points de volume vers l'Europe implique nécessairement de revoir les capacités de production, l'allocation des commandes et l'exposition au risque tarifaire.

C'est d'ailleurs ce que Raymond commence à faire : la production de son site éthiopien monte en puissance et l'usine d'Andhra Pradesh doit passer à dix lignes de production dans les deux prochaines années, soit plus du triple de son niveau actuel.

Londres a déjà ouvert la porte

Le calendrier commercial joue ici un rôle déterminant. Depuis le 15 juillet 2026, l’accord de libre-échange entre l’Inde et le Royaume-Uni est officiellement en vigueur. Le gouvernement indien indique que près de 99 % des exportations indiennes bénéficient désormais d’un accès sans droits au marché britannique. Les textiles et l’habillement figurent parmi les secteurs appelés à bénéficier directement de cette libéralisation.

Pour les fabricants indiens, les droits de douane constituent une composante directe du prix rendu au client. Les supprimer permet soit de réduire le prix final, soit d’améliorer la marge du fabricant, soit de partager le bénéfice entre l’industriel et son donneur d’ordre. Dans un secteur où les acheteurs arbitrent en permanence entre plusieurs pays de production, quelques points de coût peuvent suffire à déplacer une commande.

Le nouvel accord ne garantit évidemment pas à l’Inde de gagner des parts de marché. Les règles d’origine restent déterminantes pour bénéficier des préférences tarifaires. Mais il modifie le rapport de compétitivité entre fournisseurs.

Et Raymond dispose déjà d’une présence britannique. Le Royaume-Uni représente environ 7 % des ventes de vestes et blazers de l’entreprise, soit environ 120 crores de roupies d’exportations.

Le Royaume-Uni constitue donc pour Raymond le terrain le plus immédiatement exploitable.

L’Europe continentale : un marché plus vaste, mais un gain encore à venir

La situation est différente sur le continent. L’accord de libre-échange entre l’Inde et l’Union européenne a été conclu le 27 janvier 2026 après plusieurs années de négociations. Il doit encore être signé et suivre les procédures internes nécessaires à son entrée en vigueur.

Mais son contenu donne déjà une indication de son potentiel. Selon le gouvernement indien, 70,4 % des lignes tarifaires couvrant 90,7 % des exportations indiennes vers l’UE bénéficieront d’une suppression immédiate des droits à l’entrée en vigueur. Les textiles, l’habillement, le cuir et la chaussure figurent parmi les secteurs explicitement identifiés comme bénéficiaires.

L’intérêt pour Raymond est donc potentiellement supérieur à celui du seul marché britannique. La France, l’Allemagne et la Pologne sont déjà citées parmi les pays où le groupe a gagné de nouveaux clients. La France, l’Italie et l’Allemagne figurent également parmi ses marchés prioritaires.

Le marché européen n’est donc pas seulement plus vaste : il offre à Raymond une clientèle diversifiée de marques, de distributeurs spécialisés et d’acteurs du premium accessible.

Pourquoi ne pas simplement rester aux États-Unis ?

La question est clé pour comprendre le choix du groupe. Car les États-Unis restent, de très loin, le premier débouché de Raymond.

L’entreprise ne prévoit d’ailleurs pas de quitter le marché américain. Elle cherche plutôt à réduire sa dépendance. Lorsque 65 % des exportations d’un industriel dépendent d’un seul marché, toute modification tarifaire ou réglementaire sur ce marché se répercute immédiatement sur le compte de résultat. La stratégie consiste donc moins à remplacer les États-Unis qu’à réduire le poids d’un risque devenu trop concentré.

Cette logique apparaît également dans les chiffres du commerce indien. Au cours de l’exercice 2025-2026, les exportations indiennes de textile et d’habillement vers les principaux marchés européens ont augmenté de 9 %, à 694,45 milliards de roupies. Dans le même temps, les exportations vers les États-Unis ont reculé de 7 % après l’entrée en vigueur des droits de douane réciproques.

Pour un industriel comme Raymond, le calcul devient alors assez concret : continuer à servir le marché américain, mais investir les capacités marginales là où les conditions commerciales deviennent progressivement plus favorables.

Le véritable arbitrage : prix, marge, capacité et visibilité

Le choix entre les États-Unis et l’Europe ne se résume toutefois pas au niveau des droits de douane. Un fabricant doit arbitrer entre plusieurs variables : prix obtenu auprès du client, coût de production, transport, droits d’entrée, volumes, délais, exigences réglementaires et stabilité de la demande.

C’est là que la stratégie de Raymond devient intéressante. Le groupe ne cherche pas seulement davantage de commandes européennes. Il adapte son outil industriel pour pouvoir les absorber.

L’extension d’Andhra Pradesh et la montée en puissance de l’Éthiopie répondent à cette nécessité. L’Éthiopie peut notamment servir de base de production complémentaire dans une stratégie de diversification géographique, tandis que l’Inde conserve l’avantage de son écosystème textile intégré et de son savoir-faire industriel.

L’Inde veut passer du textile au vêtement à plus forte valeur

Pour Raymond, l’Europe offre également autre chose qu’un simple débouché supplémentaire : la possibilité de monter en gamme.

Le groupe travaille déjà sur une évolution de son mix vers des vêtements finis et semi-finis à plus forte valeur ajoutée plutôt que de rester cantonné à l’exportation de tissus. Son rapport annuel souligne la montée en puissance des demandes européennes pour des vêtements premium fabriqués à partir de tissus indiens.

La compétitivité indienne ne repose pas uniquement sur le coût de la main-d’œuvre. Elle repose aussi sur la profondeur de son industrie textile, sa capacité à produire des tissus, à les transformer et à remonter progressivement la chaîne de valeur.

Pour Raymond, vendre davantage de vestes, de pantalons ou de chemises finis à une marque européenne permet potentiellement de capter davantage de valeur que la simple fourniture de matière. Le libre-échange devient alors un accélérateur, mais pas le cœur de la stratégie.

Une recomposition des flux d'approvisionnement

La décision de Raymond intervient dans un moment où les grands donneurs d’ordre occidentaux reconsidèrent eux aussi leur géographie industrielle.

Pendant des années, la question était principalement celle du coût : produire là où le coût total était le plus faible.

La logique devient aujourd’hui plus complexe. Les marques veulent simultanément préserver leurs marges, sécuriser leurs approvisionnements, réduire leur exposition aux tensions commerciales et disposer de plusieurs bassins de production.

Dans ce nouvel environnement, l’Inde dispose d’un argument supplémentaire. Le Royaume-Uni lui offre désormais un accès commercial beaucoup plus favorable. L’Union européenne a conclu un accord qui prévoit une libéralisation significative des textiles et de l’habillement, même si celui-ci n’est pas encore entré en vigueur. Et les tensions tarifaires avec les États-Unis rendent mécaniquement la diversification plus attractive. Pour Raymond, le calcul est donc moins « États-Unis contre Europe » que « États-Unis plus Europe ».

Le baromètre d’un nouvel équilibre commercial

C’est précisément ce qui rend le cas Raymond intéressant au-delà de l’entreprise elle-même. Le groupe ne quitte pas le marché américain, il cherche à réduire sa dépendance à celui-ci au moment même où les conditions d’accès au marché européen deviennent plus favorables pour les exportateurs indiens. Son objectif de faire passer l’Europe de 17 % à 20–25 % de ses exportations en deux ans constitue ainsi un indicateur concret de la manière dont les accords commerciaux commencent à influencer les décisions industrielles.

À Londres, l’accord avec l’Inde est déjà entré en vigueur. À Bruxelles, l’accord conclu avec New Delhi doit encore franchir les dernières étapes avant son application. Mais les industriels, eux, commencent déjà à intégrer ces perspectives dans leurs arbitrages.

Le cas Raymond peut donc se lire comme un baromètre des futurs flux commerciaux entre l’Inde et l’Europe. Si les commandes européennes continuent de progresser et si l’accord UE–Inde entre effectivement en vigueur dans les conditions annoncées, le mouvement pourrait dépasser le seul secteur de l’habillement.

À l’inverse, la persistance d’une forte dépendance américaine rappelle une réalité plus prosaïque. Un accord commercial ne déplace pas, à lui seul, les chaînes d’approvisionnement. Il faut encore des clients, des capacités industrielles et des prix suffisamment compétitifs.

Mais une chose est déjà visible. À mesure que les États-Unis durcissent leur politique commerciale, l’Europe et l’Inde disposent d’un intérêt croissant à renforcer leurs échanges. Et Raymond, avec son portefeuille de clients occidentaux et son outil industriel en expansion, pourrait bien être l’un des premiers thermomètres de ce rééquilibrage.

Dans un document inédit publié fin juillet, la Chine conteste frontalement les accusations occidentales de « surcapacité » industrielle.

Si le texte cible principalement les véhicules électriques, les batteries et les technologies avancées, son raisonnement concerne aussi le textile. Pékin récuse l'idée qu'un excédent commercial ou une forte capacité de production suffise à démontrer une distorsion du marché.

Une position qui intervient alors que les industriels du textile et de l'habillement chinois restent parmi les plus puissants au monde et que leurs concurrents asiatiques subissent déjà la pression des exportations chinoises. Le mot est devenu l'un des plus sensibles du commerce mondial : surcapacité.

Depuis plusieurs années, les États-Unis et, dans une moindre mesure, l'Europe accusent la Chine de produire davantage que ce que son marché intérieur peut absorber dans plusieurs secteurs, puis d'écouler cet excédent à l'étranger à des prix susceptibles de fragiliser les producteurs locaux.

Le sujet a longtemps concerné l'acier ou les panneaux solaires. Il s'est progressivement étendu aux véhicules électriques, aux batteries, aux équipements industriels et aux technologies liées à la transition énergétique. Désormais, Pékin cherche à répondre à cette accusation sur le terrain des principes.

Le 28 juillet, le ministère chinois du Commerce a publié un document intitulé « China’s Position on the So-called Excess Capacity Issue », consacré à la question de la « soi-disant surcapacité ». Le texte affirme notamment que la notion ne fait pas l'objet d'une définition internationale unique et qu'elle ne figure pas, en tant que telle, dans les accords de l'Organisation mondiale du commerce.

C'est cette nouvelle doctrine que décrypte EcoTextile News, dans un article publié le 10 août par Stephen Frost sous le titre China rejects excess capacity textile claims. Le média souligne que, même si le document chinois porte principalement sur les secteurs industriels actuellement au cœur des tensions commerciales, son raisonnement a des implications directes pour le textile et la mode. Et elles sont loin d'être secondaires.

Pékin conteste d'abord la définition même de la « surcapacité »

Pour Pékin, le premier argument consiste à dire qu’il n'existe pas de seuil universel permettant de décréter qu'une industrie dispose de « trop » de capacités productives. L'équilibre entre l'offre et la demande évolue avec les cycles économiques, les progrès technologiques et la géographie des chaînes de valeur.

Le document chinois présente ainsi la capacité mondiale comme un système dynamique : équilibre, déséquilibre puis rééquilibrage. Une capacité excédentaire à un moment donné peut devenir nécessaire quelques années plus tard si la demande progresse ou si de nouveaux marchés apparaissent.

Le raisonnement est particulièrement important pour le textile. Une usine chinoise qui produit pour un client vietnamien, bangladais ou pakistanais ne répond pas nécessairement à une demande « chinoise ». Elle participe à une chaîne de valeur devenue mondiale.

C'est précisément l'un des arguments avancés par Pékin. La Chine rappelle ainsi que ses exportations de machines textiles et d'équipements industriels ont contribué au développement de plusieurs grands pays producteurs d'habillement. Selon le document, les exportations chinoises de machines textiles vers les pays en développement ont dépassé 30 milliards de dollars entre 2012 et 2024, contribuant notamment au développement des industries textiles du Vietnam, du Pakistan et du Bangladesh.

Autrement dit, Pékin veut déplacer le débat. Ce qui apparaît comme une capacité chinoise excédentaire peut aussi être une capacité productive intégrée à une chaîne de valeur internationale.

Le textile est pourtant un cas particulièrement intéressant

C'est ici que l'analyse d'EcoTextile News mérite d'être prolongée. Car le secteur textile chinois n'est pas simplement un fournisseur parmi d'autres. Il constitue encore l'un des principaux centres de production de la chaîne mondiale, des fibres et fils jusqu'aux tissus, aux machines et à une partie de la confection.

Et les chiffres chinois montrent qu'il existe bien une marge de capacité. Selon le Bureau national des statistiques chinois, le taux d'utilisation des capacités de l'industrie textile s'est établi à 77,5 % en 2025, contre 78,5 % un an auparavant. Au quatrième trimestre, il atteignait 77,1 %.

Il faut être précis : un taux d'utilisation de 77,5 % ne signifie pas automatiquement qu'il existe une « surcapacité » de 22,5 %. Une usine ne fonctionne pas nécessairement à 100 % en permanence. Les arrêts de maintenance, les changements de séries, la saisonnalité, la diversité des produits et les contraintes commerciales rendent ce calcul beaucoup plus complexe.

Mais le chiffre est tout de même intéressant. Il montre que l'industrie textile chinoise dispose d'une réserve de capacité significative, alors même que le taux d'utilisation a diminué d'un point en un an.

Le débat ne peut donc pas être évacué en affirmant simplement que la notion de surcapacité n'existe pas. La vraie question est plutôt de se demander si cette capacité disponible constitue un problème économique, une réserve productive normale ou une source potentielle de pression sur les marchés internationaux.

Pékin refuse surtout l'équation « exportations = surcapacité »

La Chine conteste directement l'idée selon laquelle un important excédent commercial serait la preuve d'une capacité de production excessive.

Son argument étant qu’un pays peut être très compétitif dans certains secteurs et exporter massivement sans pour autant produire de manière « excessive ».

Le ministère chinois cite à ce titre plusieurs secteurs européens : automobile, pharmacie ou cosmétique. Il rappelle que l'Union européenne affichait en 2025 des excédents respectifs de 92,2 milliards, 214,6 milliards et 11,6 milliards de dollars dans ces secteurs.

L'argument est politiquement efficace. Mais économiquement, il ne suffit pas à clore le débat. Car un excédent commercial n'est effectivement pas synonyme de surcapacité, mais une surcapacité peut contribuer à générer des exportations importantes lorsqu'une demande intérieure insuffisante oblige les producteurs à chercher des débouchés à l'étranger.

Les deux phénomènes ne sont donc pas équivalents. C'est précisément cette distinction qui risque de structurer la prochaine bataille commerciale.

Le vrai sujet : que se passe-t-il lorsque l'offre augmente plus vite que la demande ?

C'est là que le débat devient beaucoup plus concret pour le textile. Si une industrie dispose de capacités importantes, mais que la demande mondiale progresse au même rythme, le problème est limité.

Si, en revanche, les capacités augmentent plus rapidement que la demande, les industriels doivent trouver d'autres débouchés. Ils peuvent réduire leurs prix, exporter davantage, gagner des parts de marché à l'étranger, uu ils peuvent déplacer une partie de leur production.

Ce sont ces mécanismes qui inquiètent aujourd'hui plusieurs économies. Et l'Asie du Sud-Est en fournit déjà des illustrations.

Le Financial Times relevait récemment que plusieurs pays de la région subissent une pression croissante liée aux exportations chinoises, y compris dans les chaînes industrielles et textiles. En Indonésie, l'industrie textile et de l'habillement aurait notamment perdu environ 250 000 emplois depuis 2022, dans un contexte où la concurrence des produits chinois constitue l'un des facteurs de pression.

Le phénomène est donc plus complexe qu'une opposition entre la Chine et les économies occidentales. La question de la capacité chinoise concerne aussi les pays émergents qui ont précisément construit leur développement industriel en s'insérant dans les chaînes de valeur mondiales.

Le dilemme chinois : développer ses voisins tout en leur faisant concurrence

C'est probablement l'un des enseignements les plus intéressants du document. Pékin présente son industrie comme un accélérateur du développement des pays émergents.

La Chine fournit les machines, les composants, les matières premières et les équipements qui permettent au Vietnam, au Bangladesh ou au Pakistan de produire et d'exporter davantage.

Mais cette intégration crée aussi une dépendance. Les industriels de ces pays peuvent gagner en compétitivité grâce aux équipements chinois tout en devenant davantage exposés à la concurrence des entreprises chinoises sur les marchés internationaux.

Le cas du textile est particulièrement révélateur. La Chine ne se contente plus nécessairement de vendre des vêtements. Elle fournit aussi les infrastructures industrielles permettant à d'autres pays d'en fabriquer. C'est un modèle beaucoup plus puissant qu'une simple relation fournisseur-client.

Et cette puissance industrielle reste difficile à contourner

L'actualité récente autour de Shein en fournit une illustration particulièrement parlante. Selon Reuters, Shein a réduit son projet d'expansion industrielle au Vietnam après une expérience jugée décevante. L'entreprise avait initialement prévu de développer fortement ses capacités logistiques et de production dans le pays afin de réduire son exposition à la Chine.

Mais, à la mi-2026, son implantation vietnamienne avait été fortement réduite et une partie de ses fournisseurs était revenue vers la Chine, où les coûts, la flexibilité et la rapidité de production restent particulièrement compétitifs.

Le cas Shein n'est évidemment pas représentatif de toute l'industrie textile, mais il illustre une réalité importante. La diversification géographique des chaînes de production est plus difficile lorsqu'elle consiste à remplacer un écosystème industriel complet.

La Chine ne dispose pas uniquement d'usines, elle dispose de fournisseurs, de machines, de matières, de sous-traitants, de logisticiens, de compétences et d'une capacité à produire rapidement à grande échelle. C'est cette profondeur industrielle qui constitue son principal avantage.

Une réponse à la montée du protectionnisme

Le document chinois doit également être lu dans son contexte politique. Pékin accuse explicitement certains pays de transformer la question de la « surcapacité » en instrument protectionniste.

Le ministère chinois affirme que certains gouvernements utiliseraient cette notion pour justifier des restrictions commerciales et protéger leurs industries nationales.

Cette position intervient alors que les États-Unis ont lancé une enquête au titre de la Section 301 sur les capacités industrielles chinoises et que l'Union européenne réfléchit elle aussi à de nouveaux instruments commerciaux visant à répondre aux déséquilibres liés à la production chinoise. Le ministère chinois a déjà averti en mai que des mesures européennes fondées sur la « surcapacité » pourraient conduire Pékin à prendre des contre-mesures.

La bataille n'est donc plus seulement économique. Elle devient progressivement une bataille sur les règles permettant de déterminer ce qu'est une concurrence acceptable.

Pour le textile européen, l'enjeu est considérable

Pour l'industrie européenne de la mode et du textile, le sujet mérite d'être suivi de près. L'Union européenne reste extrêmement dépendante des importations chinoises. En 2025, elle a importé 559,4 milliards d'euros de biens chinois, contre 199,6 milliards d'euros d'exportations vers la Chine, soit un déficit de 359,8 milliards d'euros. Les importations européennes en provenance de Chine ont progressé de 6,4 % sur un an.

Ces chiffres concernent l'ensemble des marchandises et non le seul textile. Ils donnent néanmoins une indication de la profondeur de la relation commerciale.

Dans la mode, cette dépendance est particulièrement complexe à réduire. Les marques européennes peuvent déplacer certaines étapes de fabrication vers le Vietnam, le Bangladesh, l'Inde, le Pakistan ou la Turquie. Mais nombre de ces pays restent eux-mêmes liés à la Chine pour les matières, les fils, les tissus, les machines ou certains composants.

Réduire la dépendance à la Chine ne consiste donc pas seulement à déplacer une usine. Il faut parfois déplacer tout un écosystème.

Le risque d'une nouvelle fragmentation des chaînes de valeur

C'est ici que la position chinoise prend une dimension plus large. Pékin défend en effet une vision dans laquelle la mondialisation permet aux capacités industrielles de se répartir entre plusieurs pays selon leurs avantages respectifs.

Ses détracteurs répondent qu'une telle organisation peut aussi conduire à une concentration excessive de capacités et à une concurrence difficilement soutenable pour les producteurs qui ne disposent pas de la même échelle. Les deux lectures peuvent être vraies simultanément. La Chine peut avoir contribué au développement industriel de certains pays tout en exerçant une pression croissante sur leurs propres fabricants.

C'est ce qui rend le sujet particulièrement délicat pour le textile. Une politique visant à limiter les importations chinoises peut protéger certaines industries locales, mais elle peut aussi renchérir les coûts des marques et des consommateurs et perturber des chaînes d'approvisionnement extrêmement intégrées.

À l'inverse, l'absence de réponse peut accélérer la disparition de capacités industrielles locales. Le choix n'est donc pas entre « libre-échange » et « protectionnisme » au sens simple. Il porte sur le niveau de dépendance industrielle qu'une économie accepte de conserver.

La Chine change aussi de position dans la chaîne textile mondiale

Il serait enfin erroné de considérer la Chine comme une économie simplement spécialisée dans les produits à bas coût.

Le document du ministère du Commerce souligne lui-même que la part des produits intensifs en main-d'œuvre dans les exportations chinoises a diminué, passant de 20,7 % en 2012 à 15,1 % en 2025. C'est un indicateur intéressant, démontrant que la Chine cherche à monter en gamme tout en conservant une base industrielle extrêmement large.

Dans le textile, cela signifie que son influence peut progressivement se déplacer : moins seulement vers le produit fini, davantage vers les machines, les matériaux, les technologies de production et les infrastructures industrielles. Ce mouvement est beaucoup plus difficile à concurrencer.

Le document chinois ne règle donc pas la question de la surcapacité

C'est finalement la principale conclusion à tirer de la publication analysée par EcoTextile News.

Pékin apporte une réponse politique et économique cohérente à une accusation qu'il juge instrumentalisée. Il rappelle, à juste titre sur le plan conceptuel, qu'un excédent commercial ne constitue pas en lui-même la preuve d'une surcapacité et qu'il n'existe pas de définition internationale unique de cette dernière.

Mais cela ne suffit pas à démontrer que toutes les capacités industrielles chinoises sont économiquement soutenables. Les données officielles chinoises montrent elles-mêmes un taux d'utilisation des capacités de 77,5 % dans le textile en 2025, en recul sur un an.

La question pertinente n'est donc peut-être pas : « La Chine a-t-elle trop de capacités ? » Mais plutôt : « Où se trouve aujourd'hui la capacité productive nécessaire à la demande mondiale, qui la finance, à quel prix et avec quelles conséquences pour les autres producteurs ? »

C'est un débat autrement plus complexe. Et pour le textile, il pourrait devenir décisif. Car derrière la querelle sémantique sur la « surcapacité » se joue en réalité la prochaine géographie de l'industrie mondiale de la mode : qui produira, qui fournira les machines et les matières, qui captera la valeur, et surtout quels pays disposeront encore, demain, d'une base industrielle suffisamment solide pour décider eux-mêmes de leur avenir textile.

De Pékin à San Francisco, une guerre d'attrition par les coûts redessine la géopolitique de l’intelligence artificielle. Face à des modèles chinois performants et nettement moins chers, les acteurs américains commencent à revoir leurs tarifs et leurs stratégies. En parallèle, Meta remet les modèles ouverts au centre de sa stratégie.

L’IA restera-t-elle un marché dominé par quelques modèles premium ou deviendra-t-elle progressivement une technologie standardisée, dont le coût d’utilisation baisse rapidement ?

Après la course à la puissance de calcul, à la taille des modèles et aux performances, la compétition se déplace désormais vers un terrain beaucoup plus directement économique : le coût de l’IA.

Le mouvement vient en partie de Chine. DeepSeek, Alibaba avec Qwen, Moonshot AI avec Kimi et d’autres acteurs chinois proposent désormais des modèles capables de rivaliser avec certaines solutions américaines pour une fraction du prix. Une pression qui commence à se répercuter directement sur les tarifs pratiqués par les acteurs de la Silicon Valley.

Selon une dépêche de l’AFP publiée le 11 août 2026, OpenAI a ainsi réduit de 80 % le prix de certains tokens de son modèle « Luna », tandis qu’Anthropic a lancé un modèle proche de son système le plus puissant à un tarif environ deux fois inférieur.

La concurrence se déplace vers le prix

Pour les entreprises et les développeurs qui utilisent intensivement les modèles d’intelligence artificielle, les abonnements classiques ne suffisent plus. Une partie croissante des usages est facturée à la consommation, en fonction du nombre de tokens traités par les modèles.

Or, lorsque des solutions chinoises arrivent avec des prix sensiblement inférieurs, la comparaison devient immédiate.

DeepSeek vient d’ailleurs d’annoncer une « hausse significative » de ses tarifs destinés aux développeurs, selon l’AFP. Même après cette augmentation, ses prix devraient toutefois rester très inférieurs à ceux des solutions américaines les plus avancées.

Le décalage est instructif, puisque le modèle chinois peut augmenter ses prix tout en restant nettement moins cher que ses concurrents américains. Cette hausse s’explique aussi par une contrainte industrielle. Le succès des modèles V4 Flash serait tel que DeepSeek rencontre des difficultés à absorber la demande et les coûts d’infrastructure nécessaires pour fournir suffisamment de puissance de calcul.

La demande est donc bien présente. Mais elle devient particulièrement sensible au prix. À Pékin, cette logique prend même une forme inattendue. Dans l’AGI Bar, installé dans le quartier de Zhongguancun, surnommé la Silicon Valley chinoise, le propriétaire offre gratuitement à ses clients des tokens permettant d’utiliser DeepSeek.

« Il est courant que les bars offrent le Wi-Fi gratuit, alors moi j'offre des tokens gratuits », explique à l’AFP Song De, le propriétaire de l’établissement. Le geste relève du marketing. Il traduit aussi une évolution du statut de l’IA : son accès commence à être perçu comme une infrastructure, presque au même titre qu'une connexion Wi-Fi.

Quand les modèles commencent à se ressembler

C’est probablement l’un des enjeux économiques majeurs de cette nouvelle phase. Au début du développement de l’IA générative, les différences de performances entre les modèles pouvaient justifier des écarts de prix importants. Les entreprises recherchaient le modèle le plus puissant, le plus fiable ou le plus sophistiqué. Mais l’amélioration rapide des modèles, notamment en Chine, et l’arrivée de solutions américaines moins coûteuses pourraient progressivement réduire cette différenciation.

Pour Leo Feng, fondateur de la société chinoise Cola.APP, cité par l’AFP, la baisse des prix constitue une « tendance inévitable » pour les acteurs qui ne disposent pas des modèles les plus réputés. La cause est avant tout technologique : les performances progressent suffisamment vite pour qu'un modèle considéré comme haut de gamme aujourd'hui puisse devenir une solution standard demain.

Cette dynamique pourrait modifier profondément l’économie du secteur. Si les performances deviennent suffisamment proches, les utilisateurs auront moins de raisons de rester fidèles à un fournisseur donné. Ils pourront arbitrer en fonction du prix, de la rapidité, de la confidentialité, de la disponibilité ou de la facilité d’intégration. L’IA pourrait alors progressivement devenir une couche technologique standardisée, voire interchangeable.

Pour les concepteurs de modèles, cette perspective pose une question centrale : comment préserver une capacité à capter de la valeur lorsque la technologie de base devient moins différenciante ?

Le problème de fond : comment rentabiliser les investissements ?

OpenAI, Anthropic et leurs concurrents ont engagé des sommes considérables dans le développement des modèles et des infrastructures nécessaires à leur fonctionnement.

Leur équation économique est complexe : financer des capacités de calcul toujours plus importantes tout en vendant leur utilisation à un prix suffisamment élevé pour couvrir ces investissements.

Une baisse importante du prix du token exerce mécaniquement une pression sur cette équation. L’analyste Jack Gold, cité par l’AFP, souligne également la pression exercée par les entreprises clientes. Les directions veulent bénéficier des agents IA et des gains de productivité associés, mais ne souhaitent pas que leur facture technologique dépasse le coût d’un salarié.

L’argument économique est simple : si une IA coûte trop cher par rapport au gain qu’elle permet d’obtenir, son déploiement devient difficile à justifier. La pression vient donc des deux côtés. Les clients veulent payer moins. Les concurrents chinois rendent cette comparaison plus visible. Et les fournisseurs américains doivent simultanément amortir des investissements considérables.

La perspective d’une introduction en Bourse ajoute une contrainte supplémentaire pour OpenAI et Anthropic, qui doivent progressivement démontrer qu’une forte croissance des usages peut aussi déboucher sur une économie viable.

La Chine ne joue pas seulement la carte du low cost

Il serait toutefois réducteur de résumer la progression chinoise à une simple stratégie de prix. Ce qui évolue surtout, c’est le rapport entre coût et performance.

DeepSeek n’est plus le seul dans cette course. Les modèles Qwen d’Alibaba ou Kimi K3 de Moonshot AI s’imposent eux aussi comme des concurrents sérieux.

La Chine a également pris une place importante dans le développement des modèles dits « ouverts » ou, plus précisément, à poids ouverts (open weights). Dans ce cas, les paramètres internes du modèle peuvent être téléchargés et adaptés par les utilisateurs, même si cela ne signifie pas nécessairement que l’ensemble du modèle, notamment ses données d’entraînement, est librement accessible.

C’est précisément sur ce terrain que Meta tente désormais de revenir.

Meta remet les modèles ouverts au centre de sa stratégie

Le groupe de Mark Zuckerberg a annoncé le 10 août une nouvelle offensive autour de modèles à poids ouverts, selon une seconde dépêche AFP publiée le 11 août. Le choix intervient après une période durant laquelle Meta avait progressivement pris ses distances avec cette approche.

Dans un manifeste d’environ 6 500 mots, Mark Zuckerberg défend une vision différente de celle d’OpenAI ou d’Anthropic. Selon lui, conserver les modèles les plus puissants sous le contrôle exclusif de quelques entreprises constituerait une mauvaise direction.

Son raisonnement est à la fois technologique et industriel. Si l’IA devient une infrastructure essentielle, son accès ne devrait pas dépendre de quelques fournisseurs capables d’en contrôler seuls les modèles. Meta remet donc en avant des modèles dont les « poids » peuvent être téléchargés et modifiés.

Le groupe a ainsi mis en ligne Muse Glimmer, un modèle suffisamment léger pour fonctionner sur un ordinateur personnel. Une version à poids ouverts de Muse Spark 1.2, présenté comme son modèle le plus performant, doit suivre.

Une stratégie qui répond aussi à la progression chinoise

Derrière le discours de Mark Zuckerberg se trouve toutefois une réalité plus pragmatique. La Chine a pris une position forte dans l’écosystème des modèles ouverts.

DeepSeek et Qwen ont largement contribué à populariser cette approche, tandis que plusieurs acteurs américains ont privilégié des modèles fermés, accessibles principalement à travers les services et les API de leurs propriétaires. Meta revient donc sur un terrain où les acteurs chinois disposent déjà d’une dynamique importante. C’est également une manière de se différencier d’OpenAI et d’Anthropic.

Là où ces derniers cherchent principalement à monétiser directement l’accès à leurs modèles propriétaires, Meta peut utiliser l’ouverture comme un levier de diffusion, d’adoption et, indirectement, d’influence technologique. Ceci dit, le modèle économique est différent. Meta n’a pas besoin de faire payer directement chaque utilisateur de son IA pour rentabiliser l’ensemble de son écosystème. Son activité principale reste la publicité, alimentée par environ 3,6 milliards d’utilisateurs de ses plateformes, rappelle l’AFP.

L’IA peut donc constituer pour Meta un levier d’ordre stratégique avant d’être un produit vendu directement.

Derrière les modèles ouverts, la bataille pour devenir une référence

Cette distinction est essentielle. Car dans une industrie technologique en cours de construction, imposer son modèle comme référence peut compter davantage que de maximiser immédiatement le revenu généré par chaque utilisation.

Plus un modèle est adopté, intégré dans des applications et utilisé par des développeurs, plus son environnement technologique s’étend. C’est là que la Chine et Meta se retrouvent, au moins partiellement, sur un même terrain : utiliser l’ouverture pour accélérer la diffusion.

La compétition ne porte donc plus uniquement sur une question de puissance. Elle porte aussi sur une question beaucoup plus industrielle : quel modèle sera suffisamment diffusé pour devenir une infrastructure de référence ?

Plus l’IA progresse, plus son coût pourrait baisser

C’est ici que les deux dépêches de l’AFP se rejoignent. D’un côté, DeepSeek contribue à exercer une pression sur les prix. De l’autre, Meta remet en avant des modèles accessibles et modifiables.

Dans les deux cas, la logique économique est similaire : une partie de la valeur pourrait progressivement se déplacer du modèle lui-même vers les produits et services construits autour de lui.

Si le modèle devient moins cher, voire gratuit dans certains cas, la différenciation se fera ailleurs : dans les applications, les données, les agents, l’expérience utilisateur, l’intégration aux systèmes d’information ou encore la capacité à transformer l’IA en gains de productivité.

Pour les entreprises utilisatrices, le mouvement est plutôt favorable. Pour les concepteurs de modèles, il est plus délicat. Chaque baisse de prix peut élargir le marché et stimuler les usages, mais elle réduit aussi la valeur captée sur chaque requête.

La baisse des prix pourrait accélérer les usages

Une IA moins chère ne signifie pas nécessairement un marché plus petit. Elle peut au contraire rendre économiquement possibles des usages qui ne l’étaient pas auparavant.

Si une entreprise peut expérimenter un agent IA pour quelques centimes là où elle aurait auparavant engagé une dépense beaucoup plus importante, le calcul économique change.

Même chose pour les développeurs indépendants. Un modèle moins coûteux permet de multiplier les tests, de lancer davantage d’applications et d’automatiser des tâches qui n’étaient auparavant pas suffisamment rentables. La concurrence tarifaire peut donc réduire la valeur unitaire de l’IA tout en augmentant considérablement le volume d’utilisation.

C’est un mécanisme classique dans les industries technologiques : lorsque le coût d’une infrastructure diminue, les usages qu’elle rend possibles peuvent se multiplier.

Pour la Silicon Valley, l'enjeu est autant industriel que technologique

La pression exercée par les modèles chinois ne tient donc pas uniquement à leur capacité à proposer des tarifs plus faibles. Elle réside dans leur capacité à modifier le rapport entre performance, coût et diffusion.

Si cette tendance se confirme, les acteurs américains devront déterminer où ils veulent concentrer leur avantage. Continuer à investir dans les modèles les plus puissants, avec des coûts de développement et d’infrastructure considérables, tout en acceptant une pression croissante sur les prix.

Ou considérer qu’une partie des modèles finira par devenir une technologie de base et chercher davantage de valeur dans les applications, les services et les écosystèmes construits autour d’eux. OpenAI et Anthropic semblent pour l’instant poursuivre la première voie tout en ajustant leurs tarifs. Meta choisit une autre approche, fondée sur l’ouverture.

La Chine, elle, avance sur les deux fronts : des modèles performants, accessibles et proposés à des coûts particulièrement bas.

C’est ce qui donne à la bataille actuelle une dimension qui dépasse la simple compétition entre leaders technologiques.

Après deux années de ralentissement du marché du luxe, Chanel aurait enregistré une croissance de 16 % de son chiffre d’affaires comparable au premier semestre 2026. Un résultat porté notamment par les premières collections de Matthieu Blazy.

Au-delà du cas Chanel, cette performance nous invite à nous demander : et si, après des années de hausses de prix, de montée en gamme et d’expansion du réseau, le produit redevenait le principal moteur de croissance ?

Dans le luxe, il existe une règle que les dernières années avaient presque fini par faire oublier. Pour vendre davantage, il faut d'abord donner envie d'acheter.

Chanel vient d'en apporter une démonstration particulièrement probante.

Selon les informations rapportées par Bloomberg le 4 août et reprises par Reuters, la maison aurait enregistré une hausse de 16 % de son chiffre d'affaires comparable au premier semestre 2026. Le chiffre, qui provient d'une personne proche des comptes de Chanel, n'a pas été détaillé par la maison, qui reste une entreprise privée et publie peu d'informations financières. Il n'en constitue pas moins un niveau de croissance qui la place au-dessus de plusieurs grands concurrents du secteur.

La performance est d'autant plus intéressante qu'elle intervient après une période de ralentissement avéré du luxe et au moment où les grands groupes cherchent précisément à comprendre comment recréer de la désirabilité sans simplement compter sur de nouvelles hausses de prix.

Chez Chanel, une partie de la réponse porte un nom : Matthieu Blazy.

Le premier test commercial de l'ère Blazy

Le nouveau directeur artistique a présenté sa première collection Chanel pour le printemps-été 2026 en octobre 2025, avant son arrivée en boutique au début du mois de mars 2026. Et le lancement n'est pas passé inaperçu. Dès les premières semaines, les boutiques Chanel ont connu une affluence inhabituelle.

À Paris, la boutique historique du 31 rue Cambon a vu affluer les clients autour des nouvelles pièces. À New York, la situation était suffisamment spectaculaire pour que Vogue parle d'une véritable « Matthieu-mania », rapportant des files d'attente devant la boutique de la 57e Rue.

FashionUnited avait également documenté cette effervescence dès mars, avec des produits affichant rapidement des ruptures de stock dans plusieurs points de vente.

Ce phénomène est important parce qu'il permet de distinguer deux notions souvent confondues dans les stratégies du luxe : la visibilité et la désirabilité.

Une campagne peut augmenter la visibilité d'une maison. Une nouvelle collection peut recréer du désir. Et le passage de l'un à l'autre est précisément ce que les investisseurs cherchent aujourd'hui à observer.

Ce que Blazy change dans l'offre

La nomination de Matthieu Blazy ne signifie évidemment pas que Chanel abandonne ses fondamentaux. Au contraire. Le créateur joue avec les marqueurs historiques de la maison, le tweed, le camélia, les chaînes, les perles, le tailleur, mais les retravaille avec une approche plus souple, plus contemporaine et souvent plus fonctionnelle.

Le Monde avait notamment relevé, lors de son premier défilé en octobre 2025, la manière dont Blazy avait réinterprété les codes traditionnels de Chanel tout en introduisant son propre langage textile, notamment à travers les matières et les volumes.

C'est probablement là que se trouve une partie de l'explication commerciale. Le renouvellement n'est pas suffisamment radical pour aliéner la clientèle historique. Mais il est suffisamment visible pour donner à cette clientèle une raison de revenir, et à une clientèle plus jeune une raison de regarder Chanel autrement. Autrement dit, le produit évolue sans que la marque cesse d'être Chanel. Pour une maison dont la valeur repose précisément sur la puissance de ses codes, l'équation est loin d'être secondaire.

Le sac comme accélérateur économique

Il faut également regarder ce qui se passe derrière le vêtement. Dans le luxe, les collections de prêt-à-porter contribuent à la désirabilité de la marque, mais les accessoires jouent souvent un rôle beaucoup plus direct dans la monétisation de cette désirabilité.

Et les premières collections de Blazy ont justement renouvelé fortement l'offre de sacs. Bloomberg relevait dès mars l'engouement suscité par les nouvelles créations, avec des clients faisant la queue pour accéder aux produits. L'article soulignait notamment le rôle des sacs dans la capacité de Chanel à convertir l'attention en ventes.

Cette mécanique est intéressante. Une maison peut investir massivement dans un défilé, une campagne ou une nouvelle direction artistique. Mais si le produit présenté ne déclenche pas d'achat, la dépense marketing reste essentiellement une dépense de communication.

À l'inverse, lorsqu'un nouveau produit devient immédiatement désirable, le défilé devient une machine commerciale. Le trafic augmente. Les rendez-vous en boutique augmentent. Les listes d'attente apparaissent. Les clients reviennent. Les réseaux sociaux amplifient le phénomène.

Et le sac, beaucoup plus accessible financièrement qu'une silhouette complète de prêt-à-porter, devient souvent la première porte d'entrée.

Chanel n'est pas le seul exemple

Le cas Miu Miu est probablement l'exemple le plus remarquable des dernières années. Au premier semestre 2025, la marque du groupe Prada affichait une croissance de 49 % de ses ventes retail, tandis que le chiffre d'affaires du groupe Prada progressait de 9 %. Le groupe expliquait cette performance par la créativité de la marque, ses collections, ses lancements de produits et sa capacité à maintenir une forte résonance culturelle.

Sur l'ensemble de l'exercice 2025, Miu Miu a encore enregistré +35 % de ventes retail, malgré une base de comparaison déjà très élevée. Prada souligne notamment la créativité de la marque, ses lancements, ses défilés et l'équilibre de sa croissance entre catégories de produits et régions.

La comparaison avec Chanel est donc instructive. Les deux maisons ne jouent évidemment pas sur le même positionnement, ni avec la même architecture de marque. Mais elles illustrent une même mécanique : lorsque l'offre devient suffisamment désirable, elle peut créer sa propre dynamique commerciale.

Burberry fait un autre pari : vendre moins de choses, mais les bonnes

Un autre exemple est particulièrement intéressant pour comprendre l'enjeu de l'assortiment : Burberry. Dans son rapport annuel 2025/26, la maison britannique explique explicitement qu'elle est en train de rééquilibrer son assortiment, avec des achats saisonniers davantage concentrés sur les modèles clés.

Le groupe dit également vouloir renforcer ses catégories historiques, notamment les manteaux et les écharpes, augmenter leur densité en magasin et aligner davantage l'assortiment avec différents profils de clientèle. Le mouvement est très différent de celui de Chanel.

Burberry cherche à rationaliser et à recentrer son offre. Chanel, elle, semble bénéficier de l'effet inverse : une nouvelle proposition créative suffisamment forte pour réactiver l'ensemble de l'assortiment.

Dans les deux cas, pourtant, la question est la même : que met-on réellement devant le client ?

Le retour du « product-led growth » dans le luxe ?

C'est peut-être le véritable enseignement de la séquence. Pendant une grande partie de la dernière décennie, la croissance du luxe a reposé sur plusieurs leviers : ouverture de magasins, expansion géographique, augmentation des prix, montée en gamme, développement des catégories et conquête de nouveaux clients.

Le modèle fonctionnait. Puis la mécanique s'est grippée. À mesure que les étiquettes se sont envolées, les consommateurs ont commencé à exiger des comptes. La question n'était plus seulement « combien coûte ce sac ? », mais « qu'est-ce qui justifie aujourd'hui ce prix ? ». Un phénomène d'aveuglement que nous interrogions déjà récemment avec l'expert sectoriel Alessandro Maria Ferreri (« Le luxe a-t-il méprisé la lucidité de ses clients ? L’autopsie sans concession ») : à force de miser sur le seul pricing power, les maisons ont fini par sous-estimer le discernement de leur clientèle.

Dans ce contexte, le produit redevient au devant de la scène. Le phénomène est particulièrement visible chez les marques qui parviennent à créer des « objets de désir » identifiables : un sac, une chaussure, une veste, un manteau, une silhouette.

Le consommateur n'achète plus uniquement une hausse de prix. Il achète quelque chose de nouveau.

Une bonne collection peut aussi améliorer l'économie du stock

Derrière la direction artistique se jouait une mécanique d'exploitation : un assortiment plus performant améliore simultanément la rotation des stocks, le taux de vente à plein tarif, la productivité du réseau et la rentabilité au mètre carré.

C'est ici que la question de l'assortiment devient beaucoup plus intéressante qu'une simple question de direction artistique. Un mauvais produit coûte deux fois. Il mobilise des matières, du temps de production, du transport, du stockage et de l'espace en boutique avant, éventuellement, de devoir être soldé.

Un bon produit produit l'effet inverse. Il peut se vendre rapidement, à plein tarif, tout en attirant vers le magasin des clients susceptibles d'acheter d'autres catégories.

La recherche académique sur l'optimisation des assortiments confirme d'ailleurs l'importance économique du choix des produits proposés, notamment dans les environnements où les capacités et les stocks sont limités.

Dans le luxe, cette équation est encore plus sensible puisque la gestion de la rareté fait partie intégrante du modèle.

Le +16 % de Chanel doit toutefois être regardé avec prudence

Il faut éviter de transformer cette performance en preuve que « le luxe est reparti ». Ce serait aller trop vite.

D'abord parce que le chiffre de +16 % est un chiffre comparable rapporté par Bloomberg et Reuters, et non un compte semestriel détaillé publié par Chanel. Chanel est une société privée et communique beaucoup moins d'informations financières que les groupes cotés.

Ensuite parce que l'effet Blazy est encore récent. La première collection n'est entrée en magasin qu'en mars. Il est donc difficile, à ce stade, de savoir quelle partie de la performance relève d'un véritable changement structurel de demande et quelle partie correspond à l'effet de nouveauté associé à une succession artistique particulièrement attendue.

Enfin, Chanel reste une maison atypique par sa puissance de marque, son contrôle de la distribution et sa clientèle.

Ce qui fonctionne chez Chanel ne peut donc pas être mécaniquement reproduit chez toutes les marques.

Mais le signal envoyé au marché est difficile à ignorer

Il n'en demeure pas moins que le contraste est frappant. Alors que plusieurs grandes maisons cotées peinent encore à retrouver une croissance franche, Chanel aurait progressé de 16 % au premier semestre.

Reuters souligne que cette performance intervient alors que LVMH et Hermès n'ont affiché qu'une croissance beaucoup plus modeste sur leurs activités concernées, dans un environnement qui reste compliqué pour le luxe. Le message est donc moins « Matthieu Blazy sauve Chanel » que « le produit peut encore faire une différence considérable ».

C'est une nuance importante. La mode n'est pas une industrie dans laquelle il suffit d'optimiser les coûts, d'améliorer la distribution ou d'augmenter les prix pour garantir la croissance. Elle conserve une particularité presque industrielle : la demande doit être recréée régulièrement par l'offre.

Et lorsque cette offre devient suffisamment désirable, elle peut entraîner avec elle toute la machine commerciale.

L'illusion du pricing power a vécu

Le cas Chanel pourrait ainsi annoncer une nouvelle phase pour le luxe. Après la course au prix, puis la course au réseau et à la visibilité, la bataille pourrait désormais redevenir celle du produit.

Pas nécessairement davantage de produits.

Mais de meilleurs produits, mieux identifiés, mieux distribués, avec davantage de nouveautés capables de créer un rendez-vous commercial sans diluer les codes historiques de la maison.

Miu Miu en a apporté la preuve avec son propre style. Burberry tente de reconstruire son offre sur ses catégories phares. Avec Matthieu Blazy, Chanel semble avoir trouvé l'équilibre entre héritage et nouveauté.

Les prochains trimestres ne diront donc pas si le « phénomène Blazy » est réel, les premiers chiffres le confirment déjà, mais s'il s'inscrira dans la durée.

Le texte définitif de la loi nᵒ 2026-602 visant à réduire l’impact environnemental de l’industrie textile, dite « loi anti fast-fashion », a été promulgué le 8 juillet 2026 et publié au Journal officiel le 9 juillet.

La plateforme de financement participatif Kickstarter a lancé un nouveau fonds d'un million de dollars américains pour soutenir les créateurs indépendants dans les domaines de la mode, de l'art, du cinéma et de la musique. Ce fonds sera ouvert aux créateurs du monde entier.

Whatnot, la plus grande plateforme de live commerce au Royaume-Uni, en Europe et en Amérique du Nord, a levé 545 millions de dollars américains lors d'un tour de financement de série G. Cette opération valorise l'entreprise à 20 milliards de dollars américains, soit près du double de sa valorisation en moins d'un an.

Après l'acquisition de Raffaele Caruso spa, un fabricant de vêtements pour homme basé à Soragna (Italie) et fondé en 1964, MondeVita a pris une participation majoritaire stratégique dans Underscore District, l'accélérateur de marques milanais qui soutient Magliano, Gr10K et le détaillant multimarque Wok Store.

Mine de Shiwa - Dans des pâturages du nord-est de l'Afghanistan, vaches, moutons et chèvres broutent paisiblement entourés de hauts sommets.

Londres - Le cours de l'or est nettement monté cette semaine, notamment mercredi quand le marché s'est montré très optimiste sur une réouverture prochaine du détroit d'Ormuz susceptible de réduire le risque de hausse des prix dans l'économie mondiale.

Loin des projecteurs de Milan et de Paris, les fashion weeks internationales luttent pour maintenir leur pertinence, soutenir les créateurs et fidéliser leur public. Si certaines villes adoptent de nouvelles stratégies pour se commercialiser et se démocratiser, d'autres s'efforcent de reconstruire leurs structures mondialisées après une longue période de perturbations.

La marque américaine de sportswear Under Armour, Inc. (Under Armour) a enregistré une baisse de ses ventes nettes de 3 % à 1,10 milliard de dollars, soit 4 % en données à taux de change constants, pour le premier trimestre de l'exercice 2027 clos le 30 juin 2026.

Le fabricant brésilien de chaussures Alpargatas SA (Alpargatas), maison mère de la marque de tongs Havaianas, a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 30 juin 2026. Le chiffre d'affaires net consolidé a atteint 1,23 milliard de reals brésiliens (0,24 milliard de dollars), soit une progression de 11,3 % par rapport aux 1,10 milliard de reals brésiliens enregistrés au deuxième trimestre 2025.

Madrid – La Distribución Anged, l'organisation patronale espagnole qui représente les intérêts d'entreprises de retail comme El Corte Inglés, Carrefour, C&A ou Pepco, a décidé d'accroître son influence sur la scène internationale. Elle est devenue membre à part entière de la Federation of International Retail Associations (FIRA), une fédération qui regroupe 38 organisations patronales issues de 24 pays.

Paris - L'entreprise Lacoste a récemment été visée par un redressement fiscal de 9,9 millions d'euros, selon des informations du média L'Informé publiées mercredi.

Fashion for Good, société d'investissement dans la mode régénérative basée à Amsterdam, a lancé le projet DW(O)R-X. Cette initiative collaborative vise à établir une référence sectorielle pour les finitions déperlantes et oléofuges durables (DW(O)R) sans PFAS, répondant ainsi à la demande croissante d'alternatives plus sûres à ces produits chimiques persistants.

Madrid – C'est un point final qui semble se dessiner pour l'aventure de plus de 16 ans d'Altonadock, marque spécialisée dans la mode masculine. L'entreprise a en effet déposé le bilan et demandé l'ouverture d'une procédure de liquidation judiciaire, une requête qui a été acceptée.

Madrid – Malgré des résultats décevants au premier abord, publiés il y a tout juste une semaine pour le premier semestre de l'exercice 2026, les comptes de Puig, propriétaire de Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier et Paco Rabanne, semblent avoir été bien accueillis par le marché et les analystes. Cette tendance est confirmée par les dernières évaluations de l'entreprise espagnole, qui ont fait grimper le cours de ses actions.

Le géant américain du e-commerce eBay Inc. (eBay) a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 30 juin 2026. La place de marché, dont le siège est établi à San Jose (États-Unis), a généré un chiffre d'affaires de 3,10 milliards de dollars, soit une progression de 15 % en données publiées et de 14 % à taux de change constant.

Le fabricant canadien de vêtements d'extérieur Canada Goose Holdings Inc. (Canada Goose) a conclu un accord définitif en vue de céder Baffin, marque canadienne de chaussures techniques, à L.P. Royer Inc. (Royer), fabricant canadien spécialisé dans les chaussures de travail et militaires. La transaction devrait être finalisée en août 2026, sous réserve des conditions habituelles de clôture. Les termes financiers de l'opération n'ont pas été divulgués.

Le 27 juillet 2026, LVMH a tenu une conférence téléphonique consacrée à la présentation de ses résultats du premier semestre. Les questions des analystes financiers ont permis à Cécile Cabanis, directrice financière du groupe, et à Rodolphe Ozun, directeur de la communication financière, d'apporter des précisions sur les performances des maisons, les marchés américain et chinois, l'intelligence artificielle et la stratégie de maîtrise des coûts.

Le groupe de mode américain Capri Holdings Limited (Capri) a publié ses résultats financiers pour le premier trimestre de l'exercice 2027, clos le 27 juin 2026. Le chiffre d'affaires total des activités poursuivies s'est établi à 769 millions de dollars, soit un recul de 3,5 % en données publiées et de 4,1 % en devises constantes par rapport à la même période de l'exercice précédent.

Marseille - La marque allemande Adidas va redevenir l'équipementier de l'Olympique de Marseille à la place de Puma à partir de la saison 2028/29, a appris mercredi l'AFP d'une source au fait des discussions, confirmant une information de RMC.

Le spécialiste de la chaussure Manolo Blahnik renforce sa stratégie de vente directe au consommateur (DTC) suite aux difficultés rencontrées dans le commerce de gros, notamment liées à la faillite de Saks Global, qui ont impacté ses résultats financiers pour 2025.

Dacca - Mosammat Aklima, 27 ans, a appris son licenciement par SMS. Comme ses 3.000 collègues, cette ouvrière d'une usine de vêtements du Bangladesh a rejoint les dizaines de milliers d'employés licenciés depuis deux ans dans le secteur du textile, en grande difficulté.

Madrid – Inaugurant ce qui s'annonce comme un été particulièrement faste pour Inditex, la multinationale espagnole de la mode, propriétaire de chaînes populaires comme Zara, Bershka ou Massimo Dutti, a débuté le mois d'août en voyant ses actions atteindre de nouveaux sommets historiques. Cette poussée en bourse a permis à l'entreprise d'établir un nouveau record de capitalisation boursière, dépassant à nouveau les 180 milliards d'euros.

Le fabricant israélien de vêtements Delta Galil Industries, Ltd. (Delta Galil) a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 30 juin 2026. Le chiffre d'affaires de l'entreprise, dont le siège est établi à Caesarea (Israël), a progressé de 9 % pour atteindre un record trimestriel de 511,60 millions de dollars, contre 470,10 millions de dollars sur la même période l'an dernier. À taux de change constant, la croissance s'établit à 5 %.

Les chiffres ont ceci de redoutable qu'ils semblent mettre fin au débat. « Seules 1 % des entreprises en redressement judiciaire survivent », entend-on dans le débat économique. Pris isolément, ce pourcentage donne l'illusion d'un verdict sans nuance. Pourquoi mobiliser des tribunaux, des administrateurs et des mois de procédures si l'issue est presque toujours la liquidation ?

Pourtant, derrière cette statistique devenue presque virale se cache une réalité économique un peu plus complexe. Car un redressement judiciaire ne vise pas uniquement à sauver une entreprise sous sa forme initiale. Il cherche aussi à préserver des emplois, un outil industriel, un savoir-faire ou à préparer une reprise. Autrement dit, ce qui apparaît comme un échec juridique peut parfois constituer une réussite économique.

Un chiffre largement repris, mais mal interprété

Le chiffre de 1 % a récemment été remis sur le devant de la scène. S'il traduit la difficulté de sortir durablement et de manière autonome d'un redressement judiciaire, il est trompeur lorsqu'il est présenté comme le taux de mortalité global du tissu économique concerné.

En réalité, cette donnée agrège et confond des notions juridiques très différentes. Les entreprises qui poursuivent leur activité avec le même actionnariat, celles qui obtiennent un plan de continuation, celles qui sont cédées à la barre du tribunal, et celles qui finissent en liquidation.

Les statistiques officielles du ministère de la Justice ne disent pas que 99 % des entreprises placées en redressement disparaissent sans laisser de trace. Au contraire, les chiffres récents prennent cette idée reçue à revers : les tribunaux de commerce prononcent aujourd'hui davantage de plans de redressement qu'auparavant.

En 2024, près de 3 000 entreprises en ont bénéficié, contre environ 2 000 en 2023, soit une progression de 59 %. Les plans de sauvegarde ont également bondi de 32 %. Cela ne signifie pas que le marché est miraculeusement assaini, mais que les juridictions cherchent activement à examiner chaque possibilité de poursuite d'activité lorsqu'un potentiel existe.

Pourquoi tenter un redressement si les chances semblent faibles ?

De prime abord, la question peut surprendre : si la survie autonome est si rare, pourquoi ne pas prononcer directement une liquidation ? La réponse réside dans la philosophie même du Code de commerce. Le redressement judiciaire n'a jamais eu pour unique mission d'assurer la pérennité de la personne morale sous son périmètre d'origine. Ses priorités visent d'abord à sauvegarder les emplois, préserver le savoir-faire des équipes, sécuriser l'outil industriel et maintenir les contrats clés au sein de la chaîne de valeur.

Une entreprise peut donc s'éteindre sur le plan juridique tout en poursuivant son activité sur le plan économique à travers un plan de cession. Là où la liquidation immédiate détruit instantanément la valeur et rompt les engagements commerciaux, l'ouverture d'une période d'observation offre quelques mois décisifs pour structurer une reprise partielle ou totale, évitant ainsi un gâchis industriel irrémédiable.

Prévention : le véritable glissement

D'ailleurs, l'évolution la plus marquante ne concerne pas le redressement judiciaire lui-même, mais les étapes qui le précèdent. Depuis plusieurs années, la justice commerciale et les pouvoirs publics imposent une prise en charge de plus en plus précoce des difficultés. Cette dynamique a encore été renforcée avec le lancement par l'État de la Charte de confiance pour la prévention des difficultés des entreprises, pensée pour détecter les fragilités bien avant la cessation des paiements.

Les chiffres confirment l'efficacité de ce virage préventif :

• Avant 2018, les procédures de prévention (mandat ad hoc, conciliation) traitaient environ 4 000 à 4 500 dossiers par an.

• En 2025, ce volume a atteint près de 9 500 procédures, affichant un taux de réussite proche de 70 %.

La justice commerciale intervient désormais avant la rupture. En offrant un cadre confidentiel pour renégocier les créances, ces outils préservent l'actif le plus critique en période de fragilité, à savoir la confiance des partenaires économiques.

Effet ciseau et mur de dettes : la pression s'intensifie sur les trésoreries

Si le recours aux procédures reste élevé, c'est que l'environnement macroéconomique pèse lourdement sur la trésorerie des dirigeants. Selon les analyses de la Banque de France, les défaillances demeurent à des niveaux historiquement importants, sous l'effet combiné du ralentissement de la demande, du poids des remboursements des Prêts Garantis par l'État (PGE), de taux d'intérêt durablement élevés et d'un coût des facteurs de production toujours tendu.

En parallèle, le dynamisme des créations d'entreprises observés ces dernières années élargit mécaniquement le bassin des sociétés exposées aux chocs de conjoncture. Avec plus de 203 000 emplois directement impactés par une procédure collective sur l'ensemble de l'année 2025, l'enjeu ne relève plus du simple contentieux commercial.

L'analyse du Baromètre

Brandir le chiffre des 1 % comme le signe d'une inefficacité des procédures relève d'une lecture quelque peu incomplète. Le redressement judiciaire s'apparente avant tout à un mécanisme d'arbitrage, destiné à réallouer les capitaux et à maintenir l'activité là où elle conserve un potentiel.

La valeur d'une entreprise réside en effet moins dans sa structure juridique d'origine que dans ses compétences, ses actifs et ses équipes. Dès lors, le changement d'actionnariat ou la reprise d'actifs ne marque pas une rupture définitive, mais traduit le rôle de régulation du marché dévolu aux tribunaux de commerce.

Malgré les tensions commerciales, la hausse des coûts asiatiques et les stratégies de relocalisation, la production mondiale de chaussures est restée quasiment inchangée en 2025. Un apparent statu quo qui révèle en réalité la puissance d'inertie d'une industrie mondialisée depuis plusieurs décennies.

Pendant plusieurs années, économistes et industriels ont annoncé une profonde recomposition de la géographie mondiale de la chaussure. La pandémie, les tensions sino-américaines, l'explosion des coûts logistiques, puis la montée des préoccupations géopolitiques semblaient ouvrir un nouveau chapitre, celle d'une production plus régionalisée, moins dépendante de l'Asie et davantage répartie entre plusieurs bassins industriels.

Les chiffres publiés cette semaine par l'Association portugaise de la chaussure (APICCAPS), dans son World Footwear Yearbook 2026, dressent un autre constat.

En 2025, la production mondiale atteint 24,6 milliards de paires, en hausse de seulement 0,1 % sur un an. Plus frappant encore, la géographie du secteur demeure quasiment inchangée. L'Asie représente toujours 88,7 % de la production mondiale, un niveau qui démontre la remarquable stabilité d'une industrie pourtant confrontée à des bouleversements conséquents.

Une industrie qui refuse de se déplacer

Depuis cinq ans, la plupart des grands groupes internationaux répètent vouloir réduire leur dépendance à la Chine. Les stratégies dites China +1, consistant à répartir les capacités industrielles entre plusieurs pays asiatiques, se sont multipliées. Les gouvernements occidentaux encouragent également le rapprochement des chaînes d'approvisionnement (nearshoring ou friendshoring), tandis que les tensions commerciales avec Pékin n'ont cessé de s'intensifier.

Pourtant, la photographie mondiale reste presque identique. La Chine conserve très largement sa première place avec 13,7 milliards de paires, soit 55,6 % de la production mondiale. L'Inde confirme sa montée en puissance avec 3 milliards de paires (12,2 %), tandis que le Vietnam poursuit sa progression pour atteindre 1,7 milliard de paires (6,7 %).

En dehors de l'Asie, seuls le Brésil (3,4 %) et le Mexique (0,9 %) figurent encore parmi les dix premiers producteurs mondiaux. Autrement dit, le centre de gravité mondial n'a pratiquement pas bougé.

Pourquoi la Chine reste incontournable

Cette stabilité ne signifie pourtant pas que rien n’a changé. Depuis plusieurs années, la Chine voit une partie de sa production se redistribuer au sein même de l’Asie. Mais le mouvement est plus subtil qu’un simple transfert de volumes vers des pays à bas coûts.

Le Vietnam, notamment, s’est imposé comme un véritable pôle de savoir-faire industriel dans la chaussure, en particulier sur les segments techniques, sportifs et cuir. Les grandes marques internationales y ont progressivement développé des chaînes de production plus sophistiquées, intégrant davantage de développement produit, de contrôle qualité et d’automatisation.

L’Indonésie et l’Inde gagnent également du terrain, mais selon des logiques différentes : capacité industrielle, marché intérieur, compétitivité des coûts ou attractivité des investissements étrangers.

Autrement dit, la carte mondiale ne se déplace pas hors d’Asie ; elle se recompose à l’intérieur même du continent, avec une spécialisation croissante des grands pays producteurs.

C'est précisément ce que montrent les chiffres d'APICCAPS. La Chine n'est plus seulement l'usine à bas coûts qu'elle était il y a vingt ans. Elle concentre aujourd'hui une part considérable des écosystèmes industriels : fabricants de composants, producteurs de semelles, tanneries, fournisseurs de textiles techniques, machines, logistique, contrôle qualité et ingénierie.

Déplacer une usine est une chose. Reconstituer l'ensemble de cette chaîne de valeur en est une autre. C'est pourquoi les industriels privilégient généralement une diversification régionale plutôt qu'une véritable sortie d'Asie.

Le gagnant discret : l'Inde

Parmi les évolutions les plus significatives figure la montée en puissance de l'Inde. Avec 3 milliards de paires produites, le pays consolide sa deuxième place mondiale derrière la Chine et s'affirme désormais comme l'un des pôles stratégiques de l'industrie de la chaussure.

Cette progression s'appuie sur plusieurs moteurs, notamment un vaste marché intérieur, une démographie favorable, des coûts de production encore compétitifs, mais aussi une politique industrielle volontariste destinée à attirer les investissements internationaux et à renforcer les capacités manufacturières.

Mais surtout, en 2025, l'Inde a conclu un accord de libre-échange historique avec le Royaume-Uni, avant de finaliser en 2026 l'accord de libre-échange entre l'Union européenne et l'Inde. Dans le même temps, New Delhi est également parvenue à apaiser ses relations commerciales avec les États-Unis en obtenant un cadre tarifaire plus favorable qu'initialement envisagé. Ces avancées améliorent sensiblement l'accès de ses industriels aux principaux marchés de consommation mondiaux.

Dans un contexte où les grandes marques cherchent à diversifier leurs chaînes d'approvisionnement sans quitter l'Asie, l'Inde apparaît ainsi comme l'un des principaux bénéficiaires des stratégies dites de China+1. Plus qu'un simple relais de production, le pays ambitionne désormais de s'imposer comme une véritable puissance manufacturière mondiale.

Le Vietnam confirme son statut

Le Vietnam poursuit également son ascension. Depuis une dizaine d'années, le pays s'est imposé comme l'un des principaux centres mondiaux de fabrication pour les grandes marques internationales.

Son succès repose sur un positionnement particulier : une main-d'œuvre qualifiée, un environnement industriel désormais mature et un réseau dense d'accords commerciaux internationaux, notamment avec l'Union européenne.

Là encore, il ne s'agit pas d'une rupture avec la Chine, mais d'une extension de l'écosystème asiatique.

Une production stable malgré une consommation plus prudente

L'autre enseignement du rapport concerne le niveau global de production. Avec seulement 0,1 % de croissance, le secteur semble avoir atteint une forme de plateau après le fort rebond observé en 2024.

APICCAPS a d'ailleurs révisé à la hausse ses estimations pour l'an dernier : la production mondiale aurait finalement progressé de près de 10 %, contre 6,9 % initialement estimés. Autrement dit, 2025 marque davantage une phase de normalisation qu'un ralentissement brutal.

Dans de nombreux marchés développés, la consommation reste freinée par une inflation persistante, des arbitrages budgétaires défavorables aux achats d'habillement et de chaussures, ainsi qu'une montée en puissance de la seconde main.

Pour autant, les industriels n'ont pas réduit leurs capacités de manière significative, signe qu'ils anticipent une reprise progressive plutôt qu'une contraction durable.

La vraie transformation est ailleurs

Si la géographie mondiale évolue peu, l'industrie de la chaussure n'en demeure pas moins changeante.

L'automatisation progresse rapidement dans les sites de production les plus avancés. Les exigences de traçabilité environnementale se renforcent sous l'effet des nouvelles réglementations européennes. La montée des matériaux recyclés, la réduction des émissions carbone et l'intelligence artificielle appliquée à la prévision de la demande redessinent progressivement les modèles industriels.

Une mondialisation qui se réorganise sans se déconstruire

Les chiffres d'APICCAPS montrent ainsi une histoire différente de celle souvent avancée depuis la pandémie. Oui, les chaînes d'approvisionnement évoluent. Oui, les industriels diversifient davantage leurs implantations. Mais cette diversification reste largement concentrée à l'intérieur du même bassin industriel asiatique.

L'industrie mondiale de la chaussure ne se relocalise pas massivement. Elle s'adapte, ajuste ses équilibres et répartit davantage ses risques, sans remettre en cause les fondations construites depuis plus de trente ans.

La carte mondiale change moins qu'on ne l'imaginait.

Après Marc Jacobs, le groupe poursuit le recentrage de son portefeuille. Derrière la vente de Patou à Dilesh Mehta, semble se dessiner une nouvelle doctrine : les maisons qui ne franchissent pas rapidement le seuil de rentabilité ont désormais moins de temps pour convaincre.

Le groupe de mode Hugo Boss, basé à Metzingen (Allemagne), a subi, comme prévu, des pertes considérables de chiffre d'affaires et de bénéfices au deuxième trimestre de l'exercice 2026.

Dans leur quête d'un modèle plus durable et circulaire, les univers de la mode et du textile semblent avoir trouvé un allié inattendu : les déchets de l'industrie brassicole. Jusqu'à présent inutilisés, ces matériaux feront l'objet d'une étude menée par le Massachusetts Institute of Technology (MIT) et l'université de La Corogne (Espagne) afin d'évaluer leur potentiel de transformation en textiles et teintures naturelles. Le projet est financé par Inditex.

Comme le souligne l'université de La Corogne, la culture et la transformation du houblon pour la production de bière génèrent chaque année une quantité importante de déchets végétaux, pour la plupart inutilisés jusqu'à présent. Ce projet de recherche financé par Inditex se concentrera sur ces résidus. Son premier objectif sera de déterminer si ces sous-produits peuvent être transformés en matières premières de grande valeur pour la fabrication de fibres textiles et de teintures naturelles.

Pour soutenir ce projet de recherche, intitulé « Innovación Circular: fibras derivadas del lúpulo y ecotintes para textiles sostenibles » (Innovation circulaire : fibres dérivées du houblon et éco-teintures pour textiles durables), une équipe dédiée a été constituée. Elle rassemble des chercheurs du Centre de recherche en technologies de l'information et de la communication (CITIC) de l'université de La Corogne et du Massachusetts Institute of Technology (MIT), ainsi que les entreprises galiciennes Corporación Hijos de Rivera et Inditex.

La première, brasseur propriétaire de la marque Estrella Galicia, fournira la matière première pour la recherche et collaborera à la validation des différentes étapes de développement. Inditex, de son côté, financera le projet via le programme MIT-Spain Inditex Circularity Seed Fund. Le groupe participera également à l'évaluation industrielle des nouveaux matériaux et teintures développés, ainsi qu'à l'analyse de leur application potentielle comme matières premières dans les industries du textile et de la mode.

« Sous l'intitulé Circular Innovation: Hop-Derived Fibers and Eco-Dyes for Sustainable Textiles (Innovation circulaire : fibres dérivées du houblon et éco-teintures pour textiles durables), le projet explorera de nouvelles manières de valoriser les déchets générés par l'industrie brassicole en développant des matériaux textiles durables à partir des feuilles et des tiges de houblon », indique l'université de La Corogne dans un communiqué. Ces nouvelles matières premières circulaires potentielles permettraient d'« avancer dans les principes de l'économie circulaire et dans la décarbonisation du secteur textile ».

De l'étude à la fabrication de prototypes

Ce projet de recherche est le dernier en date du « MIT-Spain Inditex Circularity Seed Fund », un programme de financement pour la recherche universitaire internationale financé par Inditex et promu conjointement avec le MIT dans le cadre de son initiative « MIT Global Seed Funds » (MISTI). Cet instrument de coopération internationale permet à l'institution universitaire américaine de maintenir divers accords stratégiques dans différents pays. Dans le cas de l'Espagne, il a permis de lancer, depuis 2017, une série de projets de recherche avec des universités et des centres de recherche espagnols, visant à accélérer le développement de solutions innovantes en matière d'économie circulaire et de durabilité appliquée au secteur textile.

Ce projet de recherche est dirigé par une équipe composée du chercheur Emery Brown du MIT, récemment nommé docteur honoris causa par l'université de La Corogne, et des chercheurs Salvador Naya, Javier Tarrío Saavedra et Erika Francesch Domenech, du CITIC de l'université de La Corogne.

C'est d'ailleurs dans ce centre que les chercheurs ont tenu une réunion de travail le jeudi 23 juillet dernier pour planifier les premières phases de la recherche. Cette première étape se concentrera sur l'analyse du potentiel du houblon comme matière première pour le secteur textile, que ce soit pour l'utilisation de ses fibres dans la confection de vêtements ou pour l'obtention de teintures naturelles. Par la suite, le projet prévoit le développement de prototypes expérimentaux, puis leur évaluation pour déterminer leur viabilité industrielle.

« Le projet combine les compétences complémentaires des mondes universitaire et entrepreneurial », et grâce à cette synergie, « l'initiative vise à générer des connaissances interdisciplinaires dans des domaines tels que les biomatériaux, la statistique appliquée et les matériaux durables, tout en promouvant de nouvelles stratégies de valorisation des déchets agricoles », explique l'université de La Corogne. D'un point de vue environnemental, « le projet contribuera à réduire le gaspillage des ressources et à promouvoir des modèles de production plus durables, tout en créant de nouvelles opportunités économiques pour le monde rural ».

Pour atteindre ces objectifs, « l'équipe de recherche identifiera des composés ayant un potentiel pour des applications textiles, développera des prototypes expérimentaux et évaluera leur comportement et leur impact environnemental par rapport aux matériaux conventionnels, afin d'analyser leur viabilité technique et industrielle », conclut le communiqué.

Depuis près de deux ans, une même interrogation revient avec insistance sur les marchés financiers. Les multinationales américaines dépensent des milliards de dollars pour développer l'intelligence artificielle, mais quand ces investissements produiront-ils réellement des bénéfices ?

Les résultats publiés par Amazon la semaine dernière pourraient apporter un premier élément de réponse. Et Wall Street n'a pas tardé à trancher.

Lundi, le leader américain a franchi pour la première fois le seuil symbolique des 3 000 milliards de dollars de capitalisation boursière, rejoignant le cercle très fermé des cinq entreprises les plus valorisées au monde, derrière Nvidia, Apple, Microsoft et Alphabet. Depuis la publication de ses résultats trimestriels jeudi, son action s'est envolée de plus de 20 %, soit près de 500 milliards de dollars de capitalisation supplémentaire, précise l'AFP.

Cette envolée traduit un changement de perception des investisseurs sur la capacité des entreprises technologiques à transformer leurs investissements dans l'intelligence artificielle en croissance rentable.

Le véritable moteur s'appelle AWS

À première vue, les résultats d'Amazon paraissent solides. Mais c'est surtout un chiffre qui retient l'attention des marchés.

Au deuxième trimestre, Amazon Web Services (AWS), la division cloud du groupe, a enregistré une croissance de 37 % sur un an, contre 28 % au trimestre précédent. Il s'agit de son rythme de progression le plus élevé depuis près de cinq ans, selon les chiffres communiqués par le groupe.

Or AWS n'est plus seulement une activité d'hébergement informatique. C'est aujourd'hui la principale infrastructure sur laquelle les entreprises développent, entraînent et déploient leurs modèles d'intelligence artificielle. Autrement dit, les investissements consentis depuis plusieurs années commencent désormais à alimenter directement la croissance du groupe.

Ce qui rassure réellement Wall Street

Les investisseurs n'ont pourtant jamais contesté la pertinence de l'intelligence artificielle. Le véritable sujet concernait son coût.

Depuis deux ans, Amazon, Microsoft, Alphabet et Meta annoncent trimestre après trimestre des programmes d'investissements records pour construire de nouveaux centres de données, acheter des milliers de processeurs Nvidia et développer leurs propres infrastructures.

Ces dépenses, qui se chiffrent désormais en dizaines de milliards de dollars par an, alimentaient une inquiétude récurrente : les bénéfices seraient-ils durablement sacrifiés au profit d'une technologie dont les revenus restaient encore difficiles à mesurer ?

Amazon apporte une première démonstration du contraire. Malgré l'accélération de ses investissements dans l'IA, le groupe est parvenu à préserver ses marges, tout en accélérant la croissance de son activité cloud.

C'est précisément cette combinaison que les marchés attendaient. Comme le résume Giovanni Mazzariello, gérant de portefeuille chez UniCredit, les derniers résultats des grandes entreprises technologiques américaines « se sont révélés globalement rassurants ». Selon lui, Alphabet, Microsoft et Amazon ont non seulement confirmé leurs plans d'investissement dans l'IA, mais continuent également d'afficher une croissance soutenue de leurs activités cloud, une rentabilité en progression et un carnet de commandes en expansion, rapporte l'AFP.

Une réponse aux doutes, mais pas un blanc-seing

Ces résultats interviennent alors que plusieurs observateurs évoquent depuis plusieurs mois le risque d'une « bulle de l'IA ».

L'expression mérite toutefois d'être commentée. Contrairement à la bulle Internet des années 2000, les entreprises aujourd'hui au cœur de cette révolution ne reposent pas uniquement sur des promesses de croissance futures.

Amazon reste d'abord le leader mondial du commerce en ligne et l'un des premiers fournisseurs mondiaux de cloud. Microsoft tire toujours l'essentiel de ses profits de Windows, Office ou Azure. Alphabet continue de générer des dizaines de milliards de dollars grâce à son activité publicitaire. Quant à Meta, ses revenus proviennent toujours majoritairement de Facebook, Instagram et WhatsApp.

Autrement dit, les investissements consacrés à l'IA demeurent, pour la plupart, une extension de modèles économiques déjà extrêmement rentables. Les marchés ne sanctionnent évidemment pas l'IA en elle-même. Ils sanctionnent, comme bien souvent, l'absence de retour sur investissement lorsque celui-ci tarde à se matérialiser.

C'est ce qui explique d'ailleurs la réaction plus contrastée observée chez Meta. Malgré des résultats solides, le groupe de Mark Zuckerberg a été pénalisé par Wall Street, les investisseurs jugeant que la hausse des dépenses consacrées à l'IA pesait davantage sur sa rentabilité immédiate, rappelle l'AFP.

Une nouvelle lecture des valorisations technologiques

Au-delà du cas Amazon, ces résultats pourraient marquer un tournant plus large. Pendant plusieurs trimestres, les investisseurs réclamaient des preuves que les dépenses consacrées à l'intelligence artificielle produisaient autre chose qu'une promesse.

Les dernières publications commencent à fournir ces preuves. Le cloud accélère. Les carnets de commandes se remplissent. Les marges résistent. Et les groupes continuent d'investir.

Wall Street semble ainsi dire que ce ne sont plus les montants investis qui inquiètent, mais la capacité des entreprises à démontrer que ces investissements créent effectivement de la valeur. Et Amazon vient de montrer qu'il est possible de financer une course mondiale à l'intelligence artificielle sans sacrifier la rentabilité. Pour les marchés, qui redoutaient le trou noir financier de l'IA, c'est sans doute la démonstration la plus convaincante de cette saison de résultats.

L'e-commerçant berlinois Zalando a poursuivi sa croissance au deuxième trimestre de l'exercice 2026. Ce mardi, l'entreprise a annoncé un chiffre d'affaires en hausse et une progression de son résultat opérationnel ajusté. La direction s'est toutefois montrée plus prudente pour le reste de l'exercice et a ajusté ses prévisions annuelles en conséquence.

Le chiffre d'affaires de Salvatore Ferragamo S.p.A. a atteint 259 millions d'euros au deuxième trimestre 2026, en hausse de 2,4 % à taux de change courants (+4,6 % à taux de change constants) par rapport aux 253 millions d'euros enregistrés au deuxième trimestre 2025.

Ce lundi 3 août 2026, le joaillier espagnol Tous a communiqué les résultats de son dernier exercice annuel complet, clos en 2025. La marque de bijoux et de lifestyle a recorded une baisse de ses ventes et une chute notable de son bénéfice net, affectée par les taux de change, l'augmentation généralisée des matières premières et la diminution de son chiffre d'affaires.

Le tribunal de commerce de Paris a validé l'acquisition de Moreau Paris, maison historique de maroquinerie, par Cardinal Invest, propriétaire du fabricant français Groupe Lécuyer. Cette transaction marque le début d'un nouveau chapitre pour l'une des dernières maisons parisiennes indépendantes spécialisées dans les toiles à monogramme.

Madrid – La marque de chaussures barcelonaise Munich (distribuée en France par Courir et Zalando) a entamé des négociations en vue de la mise en place d'un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) qui concernerait environ 65 salariés et la fermeture de 15 boutiques. Une restructuration de ses effectifs et de son réseau commercial qui résulterait des difficultés économiques rencontrées par l'entreprise, après une année fiscale particulièrement complexe.

Madrid – Une semaine exactement après sa dernière Assemblée Générale des Actionnaires, la direction d'El Corte Inglés a publié les bilans de son exercice 2025. Au cours de cette période, clôturée le 28 février, l'entreprise a discrètement poursuivi l'expansion internationale de Sfera, son enseigne de mode et d'accessoires.

Paris - Après des années de ralentissement, les ventes des poids lourds du luxe sont reparties à la hausse au premier semestre, portées notamment par les États-Unis et un léger mieux en Chine, sans toutefois retrouver le faste de la période post-Covid.

Le chiffre d'affaires de Puma a chuté de près de 10 % au deuxième trimestre pour s'établir à un peu moins de 1,7 milliard d'euros, et l'équipementier sportif allemand est resté déficitaire. Les chiffres ont été annoncés vendredi à Herzogenaurach (Allemagne).

Madrid – La société de biotechnologie Epoch Biodesign, une start-up basée à Londres spécialisée dans le biorecyclage enzymatique de textiles pré et post-consommation, a annoncé le rachat de l'ancienne usine de polymérisation de nylon 6,6 de Domo Polymer à Blanes, près de Gérone (Espagne). L'entreprise qualifie cette acquisition d'« étape fondamentale » dans sa transition vers un modèle d'intégration verticale complet, visant à résoudre le problème de la production à grande échelle de matières textiles circulaires.

Madrid – Jeudi 30 juillet 2026, à la clôture des marchés, la multinationale espagnole de la mode et de la beauté Puig a publié ses résultats pour le premier semestre de son exercice 2026. Le groupe, propriétaire de marques telles que Jean Paul Gaultier, Paco Rabanne, Carolina Herrera ou Byredo, a clôturé la période au 30 juin avec une croissance des ventes à un chiffre (fourchette basse) et une chute des bénéfices de plus de 4 %.

Le conglomérat américain du e-commerce et des technologies Amazon.com, Inc. a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 30 juin 2026.

Au premier semestre, clos le 30 juin, Brunello Cucinelli a enregistré un chiffre d'affaires de 749,4 millions d'euros, en hausse de +13,3 % à taux de change constants et de +9,5 % à taux de change courants.

L'équipementier outdoor suisse Mammut Sports Group AG change de propriétaire. Jeudi, le spécialiste des sports de montagne a annoncé que la société d'investissement chinoise CPE a signé un accord pour le rachat de Mammut auprès de Jacobs Capital.

L'entreprise canadienne de vêtements Canada Goose Holdings Inc. a enregistré une croissance à deux chiffres de son chiffre d'affaires au premier trimestre de l'exercice 2026/27, dépassant les attentes du marché, principalement grâce à une forte croissance en Chine. La perte du spécialiste des doudounes, basé à Toronto (Canada), a été nettement inférieure à celle de la même période de l'année précédente, bien que les analystes aient anticipé un meilleur résultat.

La société américaine de chaussures Crocs, Inc. (Crocs) a publié ses résultats financiers pour le deuxième trimestre clos le 30 juin 2026. Le chiffre d'affaires consolidé a progressé de 2,6 %, soit 2 % en données à taux de change constants, pour atteindre 1,18 milliard de dollars. Cette croissance est portée par la marque phare Crocs, qui a dépassé pour la première fois le milliard de dollars de revenus sur un trimestre.

Le chiffre d'affaires net du groupe Prada s'est élevé à 3,048 milliards d'euros au premier semestre clos le 30 juin, en hausse de 16 % sur un an (+5 % en organique). L'entreprise a clôturé le deuxième trimestre avec une croissance de 7 %.

Louis Vuitton, propriété du groupe LVMH, a obtenu gain de cause dans un litige l'opposant à Molly Tea, une chaîne chinoise de bubble tea fondée à Shenzhen en 2021.

Le groupe Damartex, maison mère de l'enseigne Damart, a publié les résultats de son chiffre d'affaires pour l'exercice 2025/2026, affichant un revenu total de 503,5 millions d'euros. Cela représente une baisse de 3,4 % à taux de change réels par rapport à l'exercice précédent. Le second semestre a été marqué par un environnement particulièrement volatil, menant à un chiffre d'affaires de 224,2 millions d'euros sur la période, soit un recul de 5,3 %.

La société Geox spa clôture le premier semestre avec un chiffre d'affaires de 270 millions d'euros, en baisse de 11,4 % par rapport à la même période de l'exercice précédent (8,8 % à périmètre constant). L'Ebitda ajusté s'élève à 13 millions d'euros, contre 9 millions un an plus tôt.

Fort de plus de 35 ans d'expérience dans l'industrie de l'habillement, Ton Wiedenhoff, directeur Europe d'Alvanon, entreprise spécialisée dans la technologie du sizing et de l'habillement, a aidé des centaines de marques et de détaillants à intégrer des normes de sizing révolutionnaires et des processus plus intelligents au sein de leurs chaînes de valeur.

Dans cet entretien exclusif pour FashionUnited, il explique pourquoi le sizing est un enjeu commercial stratégique et comment les marques peuvent utiliser les données fondamentales pour accroître leur visibilité et atteindre leurs objectifs commerciaux et de développement durable à l'ère agentique.

Q : L'industrie de la mode est confrontée à de nombreux défis. Qu'est-ce qui vous préoccupe le plus ?

Ton : Nous fabriquons encore trop de vêtements.

Nous assistons à des décennies de surproduction : trop de vêtements sont fabriqués, puis vendus à prix réduit ou, pire encore, finissent à la décharge. Ma frustration vient du fait que, bien que de nombreuses marques et détaillants investissent dans des pratiques et des processus durables, beaucoup négligent encore l'un des principaux facteurs de gaspillage : la fabrication de vêtements qui ne correspondent pas aux morphologies réelles.

Un rapport récent, réalisé en collaboration avec Coresight Research*, révèle l'ampleur du problème. L'année dernière, rien qu'aux États-Unis, les consommateurs ont retourné pour plus de 47 milliards de dollars de marchandises, et 70 % d'entre eux ont invoqué la taille et la coupe comme motif de retour. Cela représente un grand nombre de clients frustrés, beaucoup de gaspillage et un coût énorme pour les marques.

Q : Alors, que peuvent faire les entreprises pour lutter contre la surproduction, le gaspillage et les retours ?

Ton : Revenir à une approche centrée sur leur clientèle cible. Le “one size” ne conviendra jamais à tout le monde, il s'agit donc de définir la morphologie de ses clients, leur taille et leur forme, pour ensuite créer des vêtements adaptés à eux.

C'est plus facile à dire qu'à faire. Pour y parvenir, il faut du leadership et un engagement à intégrer durablement les normes de sizing spécifiques d'une marque dans ses processus tout au long de la chaîne de valeur. Cela implique généralement de démanteler les anciens silos et processus, de définir et de partager une source unique de vérité en matière de sizing, et de s'assurer que celle-ci est appliquée de manière cohérente à chaque vêtement et clairement communiquée au consommateur.

Q : L'IA transforme le retail à une vitesse incroyable. Est-ce une aide ou une complication supplémentaire ?

Ton : La réponse est : les deux.

L'ère du commerce agentique est arrivée et a déjà transformé la façon dont beaucoup d'entre nous font leurs achats. Les agents d'IA s'appuient sur des données structurées et lisibles par machine pour évaluer et recommander des produits. Si les informations de sizing d'une marque sont incohérentes ou incomplètes, les agents d'IA ne pourront pas recommander efficacement ses produits. Pire encore, si l'IA travaille avec des données de sizing inexactes, elle se contentera de recommander plus efficacement les mauvais produits, ce qui aggravera le problème des retours ! C'est pourquoi disposer de données de sizing fondamentales correctes n'est pas seulement un enjeu opérationnel, c'est une exigence stratégique pour réussir avec l'IA.

Q : Y a-t-il des entreprises qui utilisent déjà ces données de sizing fondamentales au profit de leur activité ?

Ton : Absolument.

Bershka, une société sœur de Zara et membre du groupe Inditex, a bâti sa stratégie de développement de produits et d'e-commerce autour d'une norme de sizing clairement définie pour sa clientèle cible.

Ses stylistes, modélistes, fabricants et équipes e-commerce se réfèrent à cette norme de base comme leur unique source de vérité. Ils utilisent des avatars numériques et des mannequins physiques “jumeaux” basés sur cette norme, garantissant ainsi une cohérence tout au long de la chaîne de valeur. Cela a permis de réduire de 10 % le taux de retour de Bershka et cela montre ce qu'il est possible de faire lorsque les données de sizing fondamentales deviennent un élément central de l'entreprise.

Q : Au-delà de la réduction des retours, quels autres avantages une stratégie de sizing solide apporte-t-elle ?

Ton : Elle aidera les stylistes à prendre de meilleures décisions, améliorera la planification de l'assortiment et le merchandising, réduira les approximations, favorisera une planification plus précise des stocks, minimisera le gaspillage et permettra de meilleures prévisions de la demande. Les avantages se répercutent sur l'ensemble de la chaîne de valeur.

Q : Cela semble assez complexe. Par où une entreprise doit-elle commencer ?

Ton : Le rapport de Coresight Research a examiné précisément cette question et a identifié trois piliers fondamentaux pour pérenniser le sizing et la coupe : établir des normes de base pour la taille et la coupe ; mettre en œuvre une gestion robuste des informations sur les produits (PIM) ; et communiquer clairement sur le sizing via les pages de détails des produits.

J'ai déjà évoqué l'importance d'établir des normes fondamentales de sizing et de coupe. Ce que je dois souligner, c'est que ces normes de base devraient être fixées pour une durée de cinq à sept ans. Si elles sont continuellement ajustées, on peut créer un “fit drift”, où le sizing change progressivement au fil du temps. Les clients perdent confiance car ils ne savent plus quelle taille acheter. Il faut du temps pour gagner la confiance des clients dans la coupe d'une marque.

Q : Qu'en est-il du deuxième pilier, la gestion des informations sur les produits ? De nombreuses marques de vêtements disposent déjà de ces systèmes, n'est-ce pas ?

Ton : En effet. En tant qu'industrie, nous savons déjà à quel point le PIM est important pour aligner les processus. La gestion des informations sur les produits est devenue l'épine dorsale opérationnelle qui relie la stratégie de coupe à son exécution tout au long de la chaîne de valeur de l'habillement. Une fois qu'une marque a établi sa norme de taille et de coupe, elle doit la traduire en données produit structurées et utilisables, telles que les mesures du vêtement, les profils de coupe prévus, la composition du tissu et ses caractéristiques d'élasticité.

L'“ownership” est tout aussi important. Les équipes de conception technique, de développement de produits et d'e-commerce doivent toutes s'accorder et s'approprier la manière dont les informations sur la coupe sont créées, validées et maintenues.

Les organisations les plus avancées créent des boucles de rétroaction. Elles analysent les retours, les avis des clients et les habitudes d'achat régionales pour identifier les problèmes de sizing récurrents, puis intègrent ces informations dans le développement des futurs produits. Cela crée une amélioration continue plutôt que de répéter les mêmes erreurs.

Q : Et donc, pour le troisième pilier : l'expérience client et la page de détails du produit. Comment les entreprises peuvent-elles communiquer avec précision leurs stratégies de sizing et de coupe à leurs clients, surtout à l'heure où les outils de prédiction de taille et l'essayage virtuel se généralisent ?

Ton : Pour les consommateurs, la page de détails du produit est le moment de vérité.

Les consommateurs ont besoin d'informations claires et pratiques qui les aident à comprendre comment un vêtement tombera sur leur corps. Cela signifie des mesures détaillées, des descriptions claires de la silhouette et de la coupe prévues, ainsi que des informations sur le comportement des tissus une fois portés.

Présenter les vêtements sur différentes morphologies aide à communiquer des aspects de la coupe que les mesures seules ne peuvent pas saisir, comme le drapé, le volume et le mouvement.

Les avis des clients sont tout aussi précieux, surtout lorsqu'ils peuvent être filtrés par morphologie, taille ou préférence de coupe. Combinés à des mesures précises du mannequin et à des guides de tailles comparatifs, ils aident les consommateurs à acheter avec beaucoup plus de confiance.

Q : Enfin, pour l'avenir, sur quoi les entreprises de mode devraient-elles se concentrer dès maintenant ?

Ton : Les géants de la tech possèdent peut-être les plateformes d'IA, mais les marques de vêtements et les détaillants détiennent les données exclusives qui servent leurs clients et leurs activités. C'est là que réside l'avantage concurrentiel.

Pour réussir à l'ère de l'IA, il est impératif de disposer de données de coupe propres et lisibles par machine. La précision des recommandations agentiques dépend entièrement de la qualité des informations que nous, en tant qu'industrie, fournissons.

Le succès à l'ère de l'IA ne sera pas déterminé par celui qui dispose de la meilleure IA visuelle. Il sera déterminé par celui qui possède les données fondamentales les meilleures et les plus précises, et c'est quelque chose que chaque marque peut contrôler.

*Rapport de Coresight Research, mai 2026, “Shifting the Size & Fit Paradigm: A Three Pillar Framework to Reduce Returns and Future-Proof for Agentic Commerce”

Skechers, le spécialiste américain de la chaussure, a annoncé que la construction de son nouveau centre de distribution européen s'achèvera en août. Une étape qui marque un nouveau chapitre de la croissance de l'entreprise dans la région.