Trois ans de Joannes Soënen à la tête de Jules : l'architecte du redressement

Lorsque Joannes Soënen a pris la direction de Jules en juin 2023, l’enseigne française de mode masculine faisait face aux conséquences d’une récente cyberattaque, à un chiffre d’affaires en baisse et à un réseau de magasins vieillissant, en décalage avec sa clientèle.

Environ deux ans plus tard, l’entreprise, qu’il décrit comme ayant connu « un redressement rapide entre 2023 et 2024 », affichait de nouveau un chiffre d’affaires de près de 470 millions d’euros et entrait dans une phase de consolidation. Joannes Soënen a mené cette transformation en grande partie à l’abri des regards, laissant les chiffres et les magasins rénovés parler d’eux-mêmes.

Un dirigeant façonné par le produit et le sourcing

Joannes Soënen est un homme de terrain, forgé par l'industrie textile plutôt que par les jeux de pouvoir des conseils d’administration. Diplômé de la SKEMA Business School de Lille, où il a achevé un cursus en comptabilité et finance en 1992, il débute sa carrière la même année chez Camaïeu, enseigne de mode féminine du nord de la France, en tant que chef de produit.

Il passe ensuite quatre ans aux achats en Asie avant de devenir responsable du sourcing produits en 1996, puis prend la direction du département produit femme en 2000. Cette expérience des achats et du merchandising lui donne un réflexe d’opérateur, centré sur la marge, l’assortiment et les chaînes d’approvisionnement, ce qui explique que ses plans de transformation partent généralement du produit plutôt que du marketing.

Un parcours vers la direction

Joannes Soënen quitte Camaïeu en 2002 pour rejoindre Tape à l’Oeil, enseigne de mode enfantine, en tant que directeur marketing et sourcing produit. En 2007, il est nommé directeur général, un poste qu’il occupe pendant onze ans, pilotant l’expansion de la marque en France et à l’international, ainsi que son virage précoce vers le digital et l’omnicanal.

Il prend ensuite la tête d’une mission de redressement chez Jellej Jouets, société ayant racheté Toys “R” Us France, avec pour objectif de fusionner le distributeur de jouets avec son concurrent Picwic. En août 2019, il revient dans le prêt-à-porter en prenant la présidence de Camaïeu International, alors acteur de la fast-fashion comptant environ 900 magasins dans le monde et réalisant un chiffre d’affaires annuel d’environ 718 millions d’euros.

Le chapitre Camaïeu est le plus difficile de sa carrière. L'entreprise était déjà au bord du gouffre à son arrivée, et la crise du Covid-19 l'a précipitée en redressement judiciaire en 2020. Joannes Soënen soumet alors une offre de reprise de la chaîne, mais le tribunal lui préfère celle de la Financière Immobilière Bordelaise de Michel Ohayon. En novembre 2020, il rebondit chez Celio où il pilote la relance opérationnelle de l'enseigne masculine jusqu'en 2022, avant d'être approché pour reprendre Jules.

Un redressement fondé sur quatre piliers

Chez Jules, Joannes Soënen hérite d’une marque fondée dans les années 90 sous le nom de Camaïeu Homme, le pendant masculin de l’enseigne de mode féminine. La marque fait partie de Fashion Cube, le pôle de distribution de mode masculine et féminine de l’Association Familiale Mulliez.

Le portefeuille s’est réduit depuis 2022, lorsque la famille a vendu Pimkie et Orsay et que l’écosystème FashionCube a été de fait réorganisé, Jules figure ainsi parmi les actifs clés sur lesquels la famille a choisi de concentrer ses efforts. Elle est devenue une société à mission en avril 2023, s’engageant à réduire son empreinte carbone et à relocaliser une partie de sa production via des matières biologiques ou recyclées. L’entreprise a également été touchée par une cyberattaque en octobre 2022 ayant paralysé une partie de ses systèmes d’information pendant plusieurs jours. Le réseau compte aujourd’hui entre 386 et 440 points de vente dans une dizaine de pays, ce chiffre évoluant au gré des fermetures, fusions et transformations de magasins.

Sa stratégie repose sur quatre priorités claires. La première est le produit, que Joannes Soënen considère comme le moteur historique de la marque. Jules a quasiment doublé son offre entre 2023 et fin 2024, passant d’environ 280 à 600 références par collection, avec des investissements majeurs dans le denim, les sous-vêtements et un segment urbain relancé.

L’objectif était d’avoir une offre suffisamment large pour s’imposer comme une véritable destination de mode masculine face aux géants internationaux et aux pure players en ligne, tout en baissant les prix pour élargir la clientèle. Des collections capsules événementielles, notamment un partenariat avec le quotidien sportif L’Équipe et une collaboration avec Le Slip Français pour la Saint-Valentin 2025, ont permis de remettre la marque sur le devant de la scène. La marque cible désormais, selon ses propres termes, « les hommes qui font attention à leur apparence », et vise le cœur de cible des 30-45 ans.

Le deuxième pilier est le réseau de magasins. De nombreux points de vente étaient petits, souvent autour de 130 à 150 mètres carrés, mal situés et vieillissants. Joannes Soënen a opté pour moins de magasins mais plus grands, n’ouvrant plus de surfaces inférieures à 350 mètres carrés et allant jusqu’à 600 ou 700 mètres carrés. Cela s’est en partie concrétisé par la suppression de l’enseigne Brice, intégrée progressivement aux magasins Jules adjacents. Un nouveau concept de boutique, plus lumineux et transparent, doté d'espaces d’essayage repensés et d’une surface divisée en deux univers — Allure pour les silhouettes saisonnières et inspirantes, et Besoins pour les essentiels du quotidien — a été testé fin 2024 et équipe aujourd'hui 70 magasins. Le flagship de 450 mètres carrés situé au centre Westfield Lyon Part-Dieu est une illustration récente de cette approche. Au total, près des deux tiers du parc auront été modernisés en l'espace de trois ans.

Le troisième pilier concerne le digital et l’omnicanal, un domaine où Jules était en retard. Les ventes en ligne représentaient environ 5 % du chiffre d’affaires en 2023. L’entreprise a terminé 2025 à 12 % et vise 25 % d’ici deux à trois ans. Le déploiement de la RFID a permis d’unifier les stocks, condition clé de la transformation omnicanale.

Le quatrième pilier se concentre la technologie et la data. Joannes Soënen a trouvé à son arrivée ce qu’il a qualifié de « lourde dette technique », avec certains systèmes en place depuis 30 ans et insuffisamment modernisés. Il a créé une division Data & IA, nommé un Chief Data Officer au comité exécutif et structuré une plateforme de données centrale sur Snowflake. Ce chantier a généré des gains concrets : un tableau de bord « click-to-possession », mesurant le délai entre le paiement et la livraison effective, a permis d’améliorer de deux points le respect de la promesse de livraison et de récupérer l'équivalent de 104 jours de productivité annuelle, autrefois perdus dans des tâches manuelles.

Impact et réalisations

Le principal résultat est le redressement lui-même. Jules a généré près de 420 millions d’euros de chiffre d’affaires auprès de 7,7 millions de clients en 2023 et atteint près de 470 millions d’euros en 2025, sur une base de plus de 8 millions de clients. La direction décrit ce chiffre d’affaires comme plus rentable qu’auparavant. Le redressement a été rapide, le point d’inflexion se situant entre 2023 et 2024, et l’entreprise est passée d’une phase de sauvetage à une phase de consolidation.

Deux axes accompagnent cette reprise. La durabilité, mise temporairement au second plan en 2023 et 2024, a été réactivée à partir de 2025 sans réduire l’effort de fond : Jules gère un site de seconde main et une collecte textile, propose des « produits parfaits » éco-conçus garantis quatre ans, et s’appuie sur le Fashion Cube Denim Center à Neuville-en-Ferrain, qui a relocalisé la production de denim français et remplacé les délavages gourmands en eau par des finitions au laser et à l’ozone. Environ 55 % des produits utilisent désormais des matériaux à plus faible impact, avec un objectif proche de 100 %. La visibilité de la marque est le second axe, reconstruite via une plateforme de marque en 2024, puis une refonte de l’iconographie et des campagnes lancée avec l’agence Ores début 2026.

Joannes Soënen a admis que la cyberattaque, bien que douloureuse, a agi comme un accélérateur pour la refonte des systèmes dont ses équipes avaient de toute façon besoin. Cette propension à transformer une crise en levier de changement, plutôt qu’en un simple coup dur à gérer discrètement, caractérise sa méthode.

Dans l’actualité

Très discret, Joannes Soënen s’exprime peu publiquement depuis sa prise de fonction. Ses apparitions dans la presse spécialisée et économique coïncident essentiellement avec des étapes concrètes : ouvertures de magasins, stratégie Data & IA, ou de rares interviews sur la santé du prêt-à-porter masculin en France. En septembre 2025, il a cosigné une tribune avec le cabinet de conseil Advancy, affirmant que l’intelligence artificielle est un levier de survie pragmatique pour un secteur bousculé par les faillites, plutôt qu’une promesse abstraite. C'est un dirigeant pragmatique et non clivant. Le seul moment complexe de sa trajectoire reste l'échec de son plan de reprise de Camaïeu, qui s'explique par la dureté économique du marché textile français plutôt que par une erreur personnelle.

L’opérateur derrière la stratégie

Joannes Soënen envisage son rôle de leader à travers le prisme de la vision partagée et de la performance collective, une philosophie qu'il résume souvent ainsi : prenez soin de vos collaborateurs, et ils prendront soin de vos clients.

Il se positionne comme un acteur de la transformation de l’industrie textile vers plus de responsabilité sociale et environnementale et investit dans de jeunes entreprises en parallèle de ses fonctions de direction. Il s’exprime peu sur sa vie personnelle, privilégiant une exposition limitée à son activité professionnelle.

Pour Joannes Soënen, la leçon des trois dernières années concerne moins Jules que l’industrie dans son ensemble. « Les chaînes qui souffrent », a-t-il déclaré, « sont celles qui ne parviennent pas à se transformer ».