Gémo : après avoir renoncé au milliard, l’enseigne change d’équation de croissance

Deux ans après l’arrivée de Cyril Goulet à sa direction, Gémo a abandonné la course au milliard d’euros de chiffre d’affaires et engagé une transformation plus opérationnelle de son modèle. Logistique, fidélisation, réseau de magasins, omnicanal et satisfaction client : l’enseigne du groupe Eram cherche désormais moins à grossir qu’à rendre sa croissance plus productive.

Pendant plusieurs années, Gémo avait un chiffre en ligne de mire : 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2025. L’objectif avait été fixé alors que l’enseigne sortait de la crise sanitaire et que le rebond de la consommation donnait encore à beaucoup de distributeurs l’impression que la croissance pouvait redevenir relativement mécanique. Puis le marché a changé. L’inflation a pesé sur le pouvoir d’achat, les coûts logistiques ont augmenté, la consommation de mode s’est fragmentée et les distributeurs ont dû composer avec des stocks plus difficiles à prévoir.

Chez Gémo, le changement a aussi été managérial. Après le départ de Philippe Thirache fin 2023, Cyril Goulet prend la direction générale de l’enseigne en avril 2024. Ancien dirigeant de Chaussexpo, mais également passé par Darty et Pimkie, il arrive avec une expérience du commerce de réseau et, surtout, une vision assez concrète des risques auxquels sont exposées les enseignes physiques.

Quelques mois plus tard, le nouveau directeur général pose une limite claire : le milliard n’est plus l'objectif. Gémo avait réalisé 906 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022, puis 890 millions en 2023. En novembre 2024, Cyril Goulet confirmait que l’objectif du milliard n’avait pas été atteint et qu’il ne constituait plus une priorité. Dans le même temps, il décrivait une enseigne qui venait d’engager d’importants investissements dans son informatique et sa logistique.

Ce renoncement ne signifie pas que Gémo renonce à s'agrandir. Il montre plutôt que l'enseigne cherche à savoir combien de croissance son modèle peut absorber, et à quel prix. Deux ans plus tard, la trajectoire commence à se préciser.

Le milliard n’est plus le bon indicateur

Mais alors, pourquoi est-ce que le milliard n’est le bon indicateur pour Gemo? « Cet objectif n’est pas une recherche aujourd’hui », expliquait alors le nouveau directeur général.

Pour une enseigne qui compte plusieurs centaines de magasins et réalise l’essentiel de son activité dans le vêtement et la chaussure à prix accessibles, le renoncement est significatif. Mais il traduit surtout un changement de priorité : faire progresser le chiffre d’affaires n’a plus de sens si cette croissance dégrade la marge, alourdit les stocks ou coûte trop cher à produire.

À son arrivée, Goulet hérite notamment d’un changement d’ERP qui a perturbé les approvisionnements et la logistique. Il lance alors plusieurs chantiers autour du positionnement familial, du rapport qualité-prix et de la performance opérationnelle.

La promesse de marque évolue autour de « Taillé pour la vie de famille ». Derrière le repositionnement, Gémo s’attaque surtout à son modèle de distribution : mieux piloter les stocks, accélérer les flux et rendre le réseau plus productif.

La logistique devient un investissement commercial

Le cap est donc mis ailleurs, avec la logistique en première ligne. Gémo a agrandi et automatisé sa plateforme logistique de Melay, à Chemillé-en-Anjou, afin d’y traiter les stocks textiles de ses 420 magasins. Le site a été étendu de 2 500 mètres carrés pour atteindre plus de 35 000 mètres carrés. L’investissement global annoncé pour le réaménagement s’élève à environ 15 millions d’euros. Le dispositif installé avec SSI Schaefer comprend 81 600 emplacements de stockage et 204 navettes, avec une capacité annoncée pouvant atteindre 3 200 bacs par heure vers neuf stations de préparation.

Dans une enseigne de près de 400 magasins, un produit qui n’est pas disponible au bon endroit au bon moment représente une vente potentiellement perdue. À l’inverse, trop de stock dans un magasin où la demande est faible peut finir en démarque ou en transfert.

L’enjeu n’est donc pas seulement de stocker davantage. Il est de faire circuler le stock plus efficacement. Le nouveau système doit notamment consolider les stocks textiles des magasins et du e-commerce.

Après l’ERP, le passage à l’omnicanal

En 2024, Cyril Goulet reconnaissait que le changement d’ERP avait perturbé les approvisionnements et la logistique. Mais le nouvel ERP, l’OMS et le WMS doivent désormais permettre à Gémo de mieux connecter ses magasins et son activité en ligne.

Le sujet est d’autant plus important que le magasin reste le centre du modèle. En 2023, l’e-commerce ne pesait que 6 % des ventes, selon Goulet. Mais près d’une commande en ligne sur deux était alors retirée en click & collect. L’objectif n’est donc pas de substituer le digital au réseau. Il s’agit de faire circuler le stock et les clients entre les deux. Un produit disponible en magasin peut servir une commande en ligne ; un retrait peut générer un achat supplémentaire ; une visite peut déboucher sur une commande quelques jours plus tard.

Pour Gémo, la performance du réseau se joue aussi dans cette capacité à faire travailler ensemble les canaux.

Fidélisation et satisfaction au cœur de la récurrence d'achat

Le programme de fidélité, refondu fin 2023, donne une première mesure de cette évolution. Un an et demi plus tard, Gémo indiquait avoir recruté 21 % de nouveaux clients grâce au dispositif et réactivé 17 % de son fichier. Les membres cumulent des points en achetant, mais aussi en complétant leur profil ou en renseignant leur foyer. Le programme sert autant à fidéliser qu’à affiner la donnée client. Pour Gémo, l'enjeu réside dans la récurrence : une même famille vient pour la rentrée scolaire, renouvelle les chaussures des enfants ou effectue des achats d'impulsion au fil de l'année.

Le nouveau cycle du groupe Eram (2026-2030) place d'ailleurs la satisfaction client au cœur de ses priorités. Après le plan « Change for Good », l'ambition se tourne vers un modèle « performant et responsable ». Chez Gémo, cette orientation s'est traduite en mai 2026 par l'obtention du Prix de la Satisfaction Client dans la catégorie Mode Mixte (étude WizVille).

Si ce prix ne dit rien de la rentabilité brute, il illustre les nouveaux indicateurs de pilotage de l'enseigne : taux de satisfaction, disponibilité des produits et expérience en magasin.

Entre prix et qualité, une position à tenir

Sur le produit, Gémo ne cherche pas à devenir l’enseigne la moins chère. En 2024, Cyril Goulet disait vouloir éviter la guerre des premiers prix et défendre un équilibre entre tendances, qualité, durabilité et accessibilité. La pression reste forte. Primark, Kiabi, Shein et d’autres acteurs ont installé des références de prix très basses, tandis que les coûts des matières, du transport et de la conformité pèsent sur les distributeurs. Gémo cherche donc à tenir une position intermédiaire avec des prix accessibles, mais une offre suffisamment qualitative pour justifier l’achat. Les expérimentations menées dans la seconde main et la location n’avaient pas convaincu en 2024. La mercerie et la réparation semblaient en revanche mieux correspondre aux attentes observées.

2025-2026 : le réseau continue de s’étendre

Abandonner l’objectif du milliard n’a pas conduit Gémo à réduire son réseau. Le groupe Eram compte aujourd’hui 420 magasins en France et à l’international pour l’enseigne, tandis que Gémo revendique près de 400 magasins en France. Des implantations ont encore été enregistrées en 2025 et 2026, notamment à Chaumont, Bar-sur-Aube, Vire, Vitré, Lecousse, Pithiviers et Pont-Audemer en 2025, puis à Sallanches, Essey-lès-Nancy, Sélestat, Buhl-Lorraine, Chécy, Échirolles, Luxeuil-les-Bains, Amiens, Gilly-sur-Isère et Château-Gontier en 2026.

Le développement se poursuit aussi hors de France. Début 2025, Eram et Gémo ont ouvert deux premiers magasins communs en Tunisie, sous le format de « bi-store ». En Suisse, Gémo dispose désormais de cinq magasins, à Conthey, Courrendlin, Renens, Uvrier et Yverdon-les-Bains.

L’international reste présenté comme un développement progressif, notamment en franchise. En 2024, Goulet citait déjà l’Afrique et le Moyen-Orient parmi les zones envisagées.

Les magasins deviennent aussi un sujet de coûts

La recherche de productivité descend jusqu’aux dépenses courantes. En 2025-2026, Gémo a expérimenté l’effacement électrique avec Oksigen, la filiale du groupe Eram dédiée à la maîtrise de l’énergie. Entre octobre 2025 et mars 2026, 26 opérations ont mobilisé plus de 300 magasins et permis de mettre à disposition plus de 4 500 kW, pour 26 heures cumulées d’effacement. Le projet a reçu une « Brique d’Or » du Club Enseigne & Innovation en juin 2026.

Pour un réseau de plusieurs centaines de magasins, quelques gains par point de vente finissent par peser. L’énergie en est un exemple. La logistique, les stocks ou les heures de travail en sont d’autres.

Les comptes 2025 ne permettent pas encore de trancher

Il est encore trop tôt pour mesurer financièrement le résultat du virage. Les comptes 2025 de certaines sociétés du périmètre Gémo ont été déposés, mais ils ne permettent pas encore de reconstituer publiquement un compte de résultat complet de l’enseigne et donc de mesurer précisément l’évolution du chiffre d’affaires, de l’EBITDA ou de la marge nette. Les comptes 2025 de GEMO font notamment l’objet d’une confidentialité partielle.

Impossible, donc, de conclure à ce stade que les investissements engagés depuis 2024 ont amélioré la rentabilité. Ils montrent en revanche où Gémo met ses moyens : logistique, stocks, systèmes informatiques, connaissance client et productivité du réseau.

Après le milliard, une autre mesure de la croissance

Gémo continue d’ouvrir des magasins, d’investir dans ses outils logistiques et de se déployer à l'international. L'enseigne ne renonce pas à la quête de taille critique ; elle a simplement été remise à sa juste place. La priorité s'est déplacée vers la rentabilité opérationnelle. Sur un réseau de plusieurs centaines de points de vente, le moindre gain d'efficacité sur les stocks, le transport ou l'énergie se traduit directement dans les résultats. À l’inverse, étendre le parc sans améliorer la productivité remettrait vite en lumière les limites du modèle.

Le chiffre d'affaires d'un milliard d'euros appartient désormais au passé. La seule mesure qui compte tient à ce que l'entreprise gagne réellement sur chaque euro vendu.