Kering Jewellery : l'offensive de Luca de Meo pour sortir du « tout-Gucci »

Le groupe Kering accélère sa transformation. Lundi, le leader français du luxe a annoncé la création d’une entité dédiée à ses activités de joaillerie, baptisée Kering Jewellery. Derrière cette annonce organisationnelle se dessine une inflexion plus profonde : réduire la dépendance du groupe à ses activités historiques de mode, et en particulier à Gucci, tout en s’appuyant sur des segments jugés plus résilients.

La nouvelle structure rassemble les maisons Boucheron, Pomellato, Dodo et Qeelin, ainsi que le fabricant italien Raselli Franco, dont l’acquisition progressive a été engagée fin 2024. L’ensemble sera piloté par Jean-Marc Duplaix, qui conserve ses fonctions transversales au sein du groupe.

Sortir de la dépendance à Gucci

Depuis plusieurs années, Kering repose largement sur Gucci, qui a longtemps représenté une part significative de ses revenus et de sa rentabilité. Cette concentration s’est révélée fragilisante lorsque la marque a ralenti, pesant directement sur les performances globales du groupe. L’année 2025 a marqué un tournant, avec un bénéfice net en forte baisse, révélant les limites de ce modèle.

Dans ce contexte, la montée en puissance de la joaillerie répond à un besoin très concret : s’appuyer sur une activité moins dépendante des cycles de la mode et des saisons. Là où le prêt-à-porter est soumis à des renouvellements rapides et à une forte volatilité, la joaillerie s’inscrit dans des temporalités plus longues, avec une valeur perçue plus stable.

Une réponse à la domination de Richemont et LVMH

Ce repositionnement intervient alors que les principaux concurrents ont depuis longtemps structuré leur leadership sur ce segment. Chez Richemont, les maisons de joaillerie comme Cartier ou Van Cleef & Arpels génèrent plus de 60 % du résultat opérationnel du groupe. De son côté, LVMH a considérablement renforcé ce pôle avec l’intégration de Tiffany & Co. et le développement de Bulgari, qui figurent parmi les marques les plus dynamiques du portefeuille.

Face à ces acteurs, Kering dispose d’atouts mais reste en retrait en termes de taille critique. Ses maisons de joaillerie bénéficient d’une forte identité, mais leur développement s’est fait jusqu’ici de manière relativement indépendante. Leur regroupement vise précisément à combler cet écart.

Construire une plateforme industrielle et commerciale

En réunissant ses marques au sein de Kering Jewellery, le groupe cherche à mieux exploiter les synergies internes. La coordination des achats de matières premières, la mutualisation des investissements ou encore le partage des réseaux de distribution doivent permettre d’améliorer progressivement la rentabilité.

Cette organisation facilite également le déploiement international, notamment sur des marchés où la demande reste soutenue, comme l’Asie ou le Moyen-Orient. Elle permet enfin d’articuler plus finement les activités de joaillerie avec celles de mode, en capitalisant sur une clientèle commune.

Raselli Franco, un levier industriel clé

L’intégration de Raselli Franco renforce cette logique. Dans un secteur où la maîtrise de la production devient un enjeu central, disposer de capacités industrielles internes permet de gagner en contrôle et en réactivité.

Au-delà de la qualité d’exécution, cette intégration répond aussi à des enjeux de traçabilité et de sécurisation des approvisionnements, dans un environnement où les tensions sur les matières premières et les exigences réglementaires se renforcent. Elle rapproche Kering des modèles déjà adoptés par ses principaux concurrents, qui ont progressivement internalisé une partie de leur production.

Un marché porteur et moins cyclique

Si Kering accélère aujourd’hui, c’est aussi parce que la joaillerie bénéficie d’une dynamique structurellement favorable. Le marché mondial, estimé à plus de 300 milliards de dollars, soit 285 milliards d’euros, est porté par la montée en puissance des clientèles asiatiques et par l’évolution des usages, notamment l’essor des achats personnels.

Contrairement à la mode, ce segment résiste mieux aux fluctuations économiques et aux effets de saison. Il offre une visibilité plus grande et des marges souvent plus élevées, ce qui en fait un pilier de plus en plus recherché dans les stratégies des groupes de luxe.

Nouvelle segmentation : Kering dévoile sa nouvelle lecture des performances

Le 16 mars 2026, Kering a publié un communiqué de presse officialisant la nouvelle présentation de ses activités, qui sera détaillée lors du Capital Markets Day le 16 avril. À compter du premier trimestre 2026, le groupe communiquera ses indicateurs de performance selon quatre segments opérationnels : Mode & Maroquinerie, avec Gucci présenté séparément, Kering Jewelry, Kering Eyewear, et Corporate & Autre. Cette segmentation vise à renforcer la lisibilité du modèle de Kering, tout en reflétant plus fidèlement sa structure organisationnelle.

Selon les chiffres retraités de 2025, Kering Jewelry, qui regroupe Boucheron, Pomellato, Dodo et Qeelin ainsi que les capacités industrielles de Raselli Franco, a généré un chiffre d’affaires annuel de 935 millions d’euros, en hausse de +8 % à périmètre comparable. Cette performance souligne que la joaillerie, même intégrée dans le groupe, constitue déjà un relais de croissance stable, moins soumis aux cycles saisonniers de la Mode & Maroquinerie et à la dépendance à Gucci. La retail contribution représente 71 % des ventes du segment, et certaines zones géographiques affichent une croissance remarquable, avec +45 % en Amérique du Nord et +57 % sur le reste du monde.

Une pièce supplémentaire dans la transformation du groupe

La création de Kering Jewellery s’inscrit dans la réorganisation menée par Luca de Meo, arrivé à la tête du groupe dans un contexte de réajustement stratégique. Après la mise en place de pôles dédiés à l’industrie et aux clients, cette nouvelle entité vient compléter un dispositif destiné à mieux structurer les moteurs de croissance.

En regroupant ses activités de joaillerie, Kering ne se contente pas de rationaliser son organisation. Le groupe cherche à installer, dans la durée, un second pilier capable de soutenir ses performances et de réduire sa dépendance à la mode. Une évolution qui pourrait, à terme, redessiner l’équilibre de son modèle économique.