Vestiaire Collective : nouveau management, IA et culture du « delivery », les clés du retour à la croissance

Quatre mois après leur nomination, Thomas Hézard, Chief Product Officer, et Rémi Bouchez, Chief Technology Officer, ont reçu FashionUnited pour détailler les premiers changements opérés chez Vestiaire Collective.

Moins de projets menés en parallèle, davantage de décisions laissées aux équipes, recours ciblé à l'intelligence artificielle, baisse des frais : derrière ces mesures se dessine surtout une nouvelle manière de décider, de développer et de faire grandir la licorne française. Avec un objectif désormais clairement affiché : renouer avec une croissance à deux chiffres.

Le premier pilote le Produit, le second la Tech. Mais derrière les arbitrages sur l'IA, le design de l'application ou l'expérience utilisateur, les deux dirigeants portent surtout un autre message : Vestiaire Collective change de rythme.

C'est une page qui s'est tournée avec grand bruit, et dont les répercussions pourraient durablement redessiner l'avenir de Vestiaire Collective.

Au printemps dernier, la plateforme française de mode de seconde main voyait partir sa cofondatrice historique, Fanny Moizant. Figure emblématique de la French Tech, elle avait contribué à faire de Vestiaire Collective, en 2021, la première licorne française fondée par des femmes.

Son départ marque surtout un changement de cycle pour l'entreprise.

Après les années de conquête, puis celles consacrées au retour à la rentabilité, Vestiaire Collective entre dans une phase différente, celle du passage à l'échelle. Un moment assez classique dans la vie d'une entreprise technologique devenue mature : l'organisation doit désormais absorber sa propre croissance, avec davantage de processus, mais sans perdre la capacité à décider vite.

C'est précisément sur ce terrain que le nouveau management entend agir.

L'œil du banquier d'affaires

Pour piloter cette nouvelle étape, Vestiaire Collective s'appuie sur Bernard Osta. Passé par Lazard à New York, puis par Goldman Sachs et Vivendi, le nouveau CEO connaît déjà la maison. Il occupait auparavant le poste de Chief Strategy Officer de Vestiaire Collective.

Plutôt que de bouleverser l'organisation et de faire venir une nouvelle équipe dirigeante, il a choisi de promouvoir deux profils issus des rangs de l'entreprise.

Thomas Hézard, ancien Chief Strategy & People Officer, passé auparavant par le BCG, prend ainsi la direction du Produit. À ses côtés, Rémi Bouchez, ingénieur de formation arrivé chez Vestiaire Collective il y a sept ans, devient Chief Technology Officer après avoir progressivement gravi les échelons de l'organisation technique.

Un duo d'insiders, donc, mais surtout deux dirigeants qui connaissent déjà les équipes, les produits et les rouages de la plateforme.

Le choix est révélateur. Il ne s'agit pas de repartir d'une page blanche, mais de faire fonctionner différemment une organisation qui existe déjà.

Quatre mois après leur prise de fonction, FashionUnited les a rencontrés. Et au fil de l'entretien, un mot revient avec insistance : la vitesse.

Pas seulement celle du code ou du développement d'une nouvelle fonctionnalité. Celle de l'organisation elle-même. Le temps nécessaire pour prendre une décision, passer d'une idée à un produit, tester une hypothèse et, si elle fonctionne, la déployer à grande échelle.

C'est là que se situe probablement le cœur du nouveau projet de Vestiaire Collective.

La vitesse comme nouveau moteur de l'entreprise

À écouter Thomas Hézard, le diagnostic posé à leur arrivée est sans détour. « Nous étions trop lents jusqu'à maintenant. ». Une lenteur qui ne concernait pas uniquement le développement technique, mais plus largement la façon dont les décisions étaient prises.

Avant même de lancer de nouvelles fonctionnalités, les deux dirigeants commencent donc par revoir la méthode de travail. « Nous avons défini une stratégie à trois ans, que nous avons déclinée en un plan opérationnel de douze mois. Ensuite, nous avons permis aux équipes de prendre directement leurs décisions, notamment celles sur lesquelles il est facile de revenir en arrière. », explique-t-il. L'objectif étant de supprimer les validations qui ralentissent l'innovation.

Dans le même temps, Vestiaire Collective réduit drastiquement le nombre de projets menés simultanément. « Nous avons divisé par deux le nombre d'initiatives sur lesquelles les équipes travaillaient. Cela nous permet réellement d'accélérer le delivery. Aujourd'hui, nous avons également divisé par deux le temps nécessaire pour sortir une nouvelle fonctionnalité. », poursuit Rémi Bouchez.

L'approche tranche avec celle adoptée par de nombreuses entreprises lors d'un changement de direction, où les nouvelles équipes commencent souvent par restructurer l'organisation. Chez Vestiaire Collective, le choix est inverse.

Pourquoi la stabilité des équipes est devenue un levier de performance

À notre grande surprise, la première mesure d'urgence du tandem serait… de ne presque rien changer. « Nous n'avons pas voulu modifier totalement l'organisation. Notre diagnostic était que nous devions accélérer le déploiement des nouvelles fonctionnalités. Nous ne pouvions pas, en même temps, bouleverser les équipes et leur demander d'aller plus vite. »

Le choix peut surprendre, notamment dans une entreprise qui sort de plusieurs années de consolidation financière et cherche désormais à renouer avec une croissance à deux chiffres. Là où l'on aurait pu s'attendre à une nouvelle rationalisation des ressources ou à des changements d’équipes massifs, Vestiaire Collective mise d'abord sur la continuité.

Cette stabilité étonne à première vue. Mais elle s'explique. Thomas Hézard apporte avec lui plusieurs années passées à piloter les ressources humaines du groupe. Une expérience qui nourrit directement sa vision de la transformation, guidée par l'idée que la stabilité interne sert la vitesse d'exécution.

« Les ingénieurs conservent leurs managers, restent sur leurs domaines d'expertise. C'est quelque chose auquel nous croyons beaucoup avec Rémi. Cela permet de donner confiance aux équipes. »

Le ton est donné. Après plusieurs années consacrées à atteindre le point d'équilibre financier, une période souvent synonyme de maîtrise des coûts, de priorisation permanente et de tensions organisationnelles dans les entreprises technologiques, Vestiaire Collective semble privilégier la continuité plutôt que la rupture.

Car dans un secteur où les profils tech sont particulièrement sollicités, conserver les talents devient aussi clé que recruter de nouveaux ingénieurs. La stabilité managériale apparaît alors comme un facteur d'engagement autant qu'un levier d'exécution.

Une entreprise qui apprend à déléguer

Cette nouvelle culture se traduit également par un changement à 180 degrés dans la façon de prendre les décisions. « Il y a quatre mois, je passais mes journées à prendre des décisions », raconte Thomas Hézard.

Aujourd'hui, la situation est tout autre. « Je prends une ou deux décisions importantes par semaine. Tout le reste est directement décidé par les équipes, qui nous en informent simplement. ». Ce basculement est décisif. Pendant longtemps, de nombreuses scale-up ont fonctionné selon un modèle très centralisé, où chaque arbitrage remontait progressivement vers quelques dirigeants. Un fonctionnement efficace dans les premières années, mais qui devient rapidement un frein lorsque les organisations grandissent.

Chez Vestiaire Collective, cette évolution répond d'abord aux retours formulés par les collaborateurs eux-mêmes. « Les équipes nous disaient : "À chaque fois, nous attendons que vous preniez les décisions." Nous avons donc choisi d'opérer différemment. »

Cette autonomie doit aussi permettre aux équipes de prendre davantage de risques. En réduisant le nombre de validations et en rapprochant la décision de ceux qui portent les projets, Vestiaire Collective cherche à créer un cadre dans lequel il devient possible de tester plus vite, y compris au risque de se tromper.

Cette responsabilisation constitue sans doute l'un des changements culturels les plus importants opérés ces derniers mois.

L'intelligence artificielle au service de la simplicité

Cette nouvelle organisation se traduit déjà dans les produits. L'un des premiers chantiers concerne l'expérience de dépôt des articles, point d'entrée de toute marketplace.

« L’objectif est ambitieux », serait-on tenté de souligner : réduire de cinq minutes à une minute le temps nécessaire pour mettre un produit en vente. Pour y parvenir, Vestiaire Collective déploie progressivement un nouvel outil baptisé Smart Listing. À partir d'une simple photographie, l'intelligence artificielle identifie automatiquement la marque, la matière, la couleur, le modèle du produit et génère une première description.

« Nous sommes encore en phase bêta, mais les premiers résultats sont très prometteurs », explique Thomas Hézard. L'objectif dépasse ici le simple gain de temps. En automatisant les informations essentielles, Vestiaire améliore également la qualité des annonces, limite les erreurs et enrichit les données disponibles pour les acheteurs.

Pour les dirigeants, l'intelligence artificielle a donc pour vocation de supprimer les frictions qui ralentissent les échanges.

Le pouvoir d'une meilleure photographie

Autre chantier moins spectaculaire, mais aux résultats déjà mesurables : la qualité des visuels. « La première chose que voient les acheteurs sur Vestiaire, ce sont les photos. Pourtant, elles sont prises par des particuliers et leur qualité est très variable. »

Les équipes ont donc intégré un système capable d'améliorer automatiquement les images tout en conservant une parfaite fidélité au produit. « Nous retravaillons notamment le détourage, la lumière ou encore les ombres, sans jamais modifier l'état réel du produit. Il n'est évidemment pas question de faire disparaître un défaut. », détaille Rémi Bouchez.

Les premiers tests montrent un impact immédiat. « Nous constatons une augmentation de plus de 5 % de la liquidité des produits dont les photos ont été améliorées. ». Pour une marketplace, où chaque point de conversion représente plusieurs milliers de transactions supplémentaires, un tel gain est loin d'être marginal.

Face à ChatGPT, apprendre avant d'investir

L'intelligence artificielle transforme également les modes d'acquisition des clients. À mesure que ChatGPT, Perplexity ou Claude deviennent de nouveaux points d'entrée vers les plateformes de commerce, Vestiaire Collective préfère toutefois avancer avec prudence. « Nous sommes convaincus que cela deviendra un canal d'acquisition important à l'avenir », explique Thomas Hézard. Pour autant, les volumes restent aujourd'hui marginaux.

« Nous sommes avant tout dans une logique d'apprentissage. Nous développons actuellement une application pour ChatGPT afin de comprendre comment les utilisateurs interagissent avec ce nouvel environnement. »

Rémi Bouchez estime néanmoins que le bouleversement est réel. « Les fondamentaux du référencement restent importants, mais les grands modèles de langage changent aussi la manière dont une marque est perçue. Les promesses, les éléments de confiance ou les spécificités d'une entreprise deviennent beaucoup plus visibles. »

Une approche pragmatique, fidèle à la philosophie affichée par les deux dirigeants, celle de tester rapidement, de mesurer, puis d'investir.

Une croissance redevenue offensive

Cette accélération intervient dans un contexte nouveau pour Vestiaire Collective. Pour la première fois depuis plusieurs années, l'entreprise affiche une rentabilité durable. « Nous sommes rentables depuis plusieurs mois », rappelle Rémi Bouchez. Et cette étape change profondément les priorités. « Notre objectif est désormais de retrouver une croissance forte, une croissance à deux chiffres. »

Le retour à la croissance repose sur plusieurs leviers. Vestiaire Collective a récemment abaissé les frais facturés aux acheteurs afin de fluidifier les transactions. « Nous avons constaté qu'une partie importante des utilisateurs ajoutait des produits dans ses favoris sans finaliser son achat. Depuis cette baisse des frais, nous observons une amélioration significative de la conversion. »

D'autres investissements devraient suivre. Les équipes travaillent à simplifier toujours davantage la mise en vente des articles afin d'augmenter le volume quotidien de nouvelles annonces, tandis que les dépenses marketing, fortement réduites ces dernières années, recommencent progressivement à augmenter. « Nous nous considérons aujourd'hui beaucoup plus à l'attaque que par le passé », résume Thomas Hézard.

Une nouvelle phase pour la licorne française

À écouter les deux dirigeants, Vestiaire Collective ne cherche pas à réinventer son modèle. La plateforme reste fidèle à son ADN, faite de confiance, d’authenticité, de sélection et d'expertise.

En revanche, elle change profondément sa manière d'exécuter. En quatre mois, les nouvelles équipes dirigeantes n'ont ni lancé une nouvelle organisationnelle ni annoncé une rupture stratégique de grande ampleur. Elles ont choisi une voie plus modérée, mais peut-être plus déterminante : réduire le nombre de projets, accélérer les décisions, responsabiliser les équipes et remettre l'exécution au cœur de la performance.

Chez Vestiaire Collective, le passage à l’échelle ne passera pas par un changement de discours. Elle passe, d'abord, par un changement de cadence.