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Mango.com fait peau neuve au Moyen-Orient

Mango adapte son site web et e-commerce pour le Moyen-Orient, un marché prometteur qui génère aujourd’hui 7 pour cent de son chiffre d’affaires global.

Pour cette adaptation, Mango a traduit le contenu de Mango.com et a changé le design du site pour une meilleure navigation.

Faciliter l’achat et respecter les codes culturels et religieux

La chaîne de mode catalane, qui a ouvert son site marchand dans la région en 2013, a développé un nouveau moyen de paiement pour faciliter l’achat dans ces marchés. Il s’agit d’un porte-monnaie virtuel individuel où chaque client peut accéder su site et acheter depuis n’importe quel dispositif.

Le Moyen-Orient est un des marchés prioritaires pour Mango et depuis une dizaine d’années la marque dispose de collections spéciales ou adaptées, de façon à respecter les codes culturels ou religieux de chaque pays.

En 2015, Mango enregistrait des ventes de 2 327 millions d’euros, soit une hausse de 15 pour cent par rapport à 2014 et un Ebitda de 170 millions d’euros.

Photo: Mango

Brax : « Nous offrons sur notre boutique en ligne les prix moyens les plus élevés »

INTERVIEW Ceux qui pensent que les moulins tournent lentement au sein de l’entreprise Brax, héritière d'une tradition de 128 ans, doivent désormais ouvrir les yeux car la marque allemande de mode a des ambitions dans l’ère numérique. Brax fait preuve d'une grande aisance en matière de stratégie omnicanal comme nous l’expliquent dans cette interview Marc Freyberg, directeur marketing et e-commerce et Rüdiger Traub, directeur e-commerce/CRM chez Brax Leineweber.

Vous avez lancé votre boutique en ligne en 2009. Qu’est-ce qui vous avait poussé à le faire à cette période ?

Marc Freyberg : La marque Brax a écrit plus de 125 ans d'histoire comme fabricant et détaillant. Au début des années 90, nous étions concentrés sur la production de vêtements. Mais avec le début du changement structurel qu’a connu le secteur de la mode, lors du passage au nouveau millénaire, les vendeurs du marché vertical ont pris l’avantage sur les surfaces multilabel. C’est alors que nous avons décidé d’ouvrir quelques boutiques monomarques afin de développer la notoriété de Brax, parmi les plus importantes marques allemandes de la mode. Et comme nous étions alors capables de développer notre propre expérience dans le secteur du retail, en mettant en place des systèmes et en gérant la marchandise, nous avons donc décidé de lancer parallèlement une boutique en ligne. Nous étions déjà certains d’avoir un produit avec de grandes capacités nous permettant de nous distancer des autres tout en procurant des taux de retour rentables. Nous avons fini par devenir pour beaucoup d’expéditeurs en ligne, l’une des marques les plus importantes, et nous le sommes restée aujourd'hui encore.

Rüdiger Traub : L’autre avantage, c’est que nous avons osé en 2006 nous tourner vers le marché en ligne du B2B. Nous avions questionné en amont de nombreux distributeurs allemands mais ceux-ci n’y voyaient aucun intérêt. Nous avons malgré tout lancé une boutique et avons immédiatement réalisé 70 à 80 pour cent du chiffre d’affaires à l’international. Après ce succès, il nous était plus facile d’argumenter en faveur du positionnement d’une boutique B2C.

Avez-vous aujourd’hui encore la boutique B2B ?

Traub : Bien entendu. Aujourd’hui, nous nous occupons d’assouplir le fonctionnement de canaux en silos - tout comme entre le wholesale et le retail. Bien entendu dans le secteur du wholesale, nous nous adressons aux détaillants et aux acheteurs et dans le secteur du retail aux consommateurs mais les processus du commerce en ligne sont similaires. Car au final, les acheteurs sont également des personnes qu’il faut savoir toucher sur le plan émotionnel. C’est pourquoi une marque ne doit pas se présenter de manière différente pour un distributeur ou un consommateur. Pour l’année à venir, nous avons donc initié un gros projet de refonte complète de notre boutique B2C avec un visuel similaire à une boutique B2B. Concernant le mode de commande par voie électronique, la liaison informatique avec le client représente chez nous la crème de la crème. Mais les réapprovisionnements automatiques intègrent chez nous l’activité E-Business. Le commerce électronique signifie cependant pour nous la vente active sur Internet et cette activité est à forte dominante marketing et vente, à l’intersection entre le client et le système informatique. Nous croyons fermement dans le pouvoir d’une boutique en ligne B2B car nous serons en mesure à l’avenir d’y placer plus de collections pour de courtes durées.

Quel pourcentage représente chez vous le système classique de pré-commandes ? Quelles sont les possibilités de commandes que vous proposez ?

Freyberg : Actuellement, 60 à 65 pour cent du volume total est couvert au travers des pré-commandes. Il reste alors plus que 35 à 40 pour cent pour l’activité dite « à risque ». Ainsi, la marchandise que nous gardons en stock représente en règle générale entre 800.000 et un million de pièces et servant au réapprovisionnement des détaillants via n’importe quel canal. L’EDI (Electronic Data Interchange) représente un canal pour les articles NOS (never out of stock) ou les articles de dépôt prédéfinis, Le système de caisse déclenche automatiquement le réassort sans que le commerçant n’ait à faire quoi que ce soit. Les Sales Reports qui déclenchent les entrées manuelles constituent un autre moyen. Mais ce n’est plus ce que l’on considère comme un bon workflow. De même, une commande par téléphone auprès de l’administration des ventes reste possible. Actuellement, nous travaillons intensément vers une autre solution : notre boutique B2B Brax24. La boutique B2B nous permet un contact plus impulsif avec les distributeurs grâce à des propositions de programmes flash, l’envoi de Newsletters ou un mode de communication one-to-one. A l’avenir, je n’exclurais pas complètement également la possibilité de saisir des pré-commandes par l’intermédiaire d’une plateforme en ligne. Ceci est intéressant notamment dans les Non-Active-Selling-Countries ne disposant pas d’agence de distribution propre.

Passons au domaine B2C. Vous avez dit que vous étiez passé au commerce en ligne depuis 2009. Ce canal est-il rentable ?

Freyberg : Quel que soit le domaine de spécialisation de la société Brax, il faut avant tout qu’il soit rentable. Et notre boutique en ligne connaît un franc succès.

Traub : Nous remarquons naturellement, année après année, que la croissance devient de plus en plus difficile. Les coûts de marketing, nécessaires pour générer de la croissance, ont considérablement augmenté et continueront de progresser au rythme des mutations structurelles du secteur de la mode. Les commerçants et autres partenaires de commerce stationnaire qui voient leurs fréquences fortement reculer et qui transfèrent leur activité sur le net, sont contraints de se créer de la visibilité. Chez Brax, nous profitons cependant d’une demande généralement croissante en faveur de notre marque et cette tendance s’empare de plus en plus de nos ventes en ligne. Les années passées, nous réalisions des taux de croissance de 20 pour cent en moyenne. Cette année, nous prévoyons même de dépasser cet objectif.

Brax : « Nous offrons sur notre boutique en ligne les prix moyens les plus élevés »

Comment réussissez-vous à générer de telles conditions de croissance ?

Freyberg : Nos clients réguliers représentent nos principaux atouts. Nous réalisons presque les deux tiers de notre chiffre d’affaires dans l’activité de détail par le biais de nos clients réguliers, que ce soit pour le commerce en ligne que pour le commerce stationnaire. Cela coûte certes de l’argent, de l’énergie et beaucoup d’efforts en amont mais au final, cela permet de maintenir un niveau de base.

Traub : Nous misons également pleinement dans notre programme club afin de fidéliser les nouveaux clients sur la boutique. La seule façon de continuer à se développer malgré des coûts marketing croissants, c’est d’augmenter de manière exponentielle le pourcentage de clients réguliers. Si en dépit des hausses de budget, nous gagnons de moins en moins de nouveaux clients sur la boutique, cela restera l’unique moyen d’exploiter le canal de façon rentable. Nous utilisons de très bons outils de fidélisation et de mesure de la satisfaction client, nous avons une communication très étroite en termes de Customer Care et restons bien à l’écoute de nos clients. Cela n’apporterait rien à long terme de gagner des nouveaux clients à l’aide de mesures marketing onéreuses pour finalement leur proposer une mauvaise expérience de shopping lors de leur premier achat.

Comment parvenez-vous à fidéliser les clients en ligne ?

Freyberg : Je pense que nous avons l’énorme avantage d’avoir rattaché le commerce en ligne au niveau de notre département marketing. Le service s’appuie sur une équipe de 50 personnes. Nous avons notre propre agence interne de graphisme avec tout ce dont on a besoin. Par ailleurs, nous avons notre propre store à proximité au sein duquel nous pouvons tout essayer par nous-mêmes. Grâce à cela, nous sommes ultra rapides. Si je me rends compte un matin qu’il va faire plus froid dans les jours suivants et que nous n’affichons pas encore de doudoune légère, nous sommes alors capables dans les deux heures qui suivent de mettre l’accent sur les doudounes dans la boutique, d’envoyer une newsletter correspondante, etc. Nous agissons selon la situation et non comme des machines et c’est ce qui fait le charme de notre boutique en ligne. Notre club client est également géré par des hommes pour des hommes. Et ça se ressent. Bien entendu, il y a comme partout un bon de bienvenue. Mais nous nous trouvons déjà très abordables. Et attirer simplement la clientèle à l’aide de remises, ce n’est pas très intelligent. L’ensemble de notre secteur souffre justement de cela. Nous devons, et on y arrive parfaitement sur la boutique en ligne, réaliser des prix moyens élevés en ligne pendant les mois importants de la saison. Car de toute façon, la concurrence dans le secteur de la mode offre des remises sur des temps très courts.

Quelle est la difficulté de la politique tarifaire face aux partenaires commerciaux ?

Traub : Au niveau des commerçants nous n’avions encore jamais eu de problème car nous faisions des réductions très tard dans la saison et préférions maintenir nos services comme par exemple l’envoi gratuit. Une fois nous avions pensé modifier les cartons au moment des soldes. Nous investissons en effet relativement beaucoup d’argent dans le marquage de nos cartons et le conditionnement fait avec beaucoup d’amour, des autocollants et du papier de soie. Mais finalement, nous avons décidé de ne rien modifier car la marque doit évoquer la même impression que ce soit en période de soldes que durant les mois à prix forts. Il est alors préférable de faire moins de remises et de conserver le niveau de service et l’expérience globale de la marque et de la vente. Ceci nous coûte peut-être à court terme entre 2 et 3 pour cent de croissance mais nous assure sur le long terme la marge nécessaire pour garantir notre niveau élevé de qualité.

Freyberg : J’estime que nous réalisons sur la boutique en ligne probablement le prix moyen le plus élevé, tous canaux confondus. Ceci s’explique également par le fait que nous sommes convaincus que dans un canal qui livre gratuitement et offre d’autres services, la meilleure affaire est parfois de ne pas en faire. Je ne pense pas que pour nous une réduction de 70 pour cent ait vraiment un sens étant donné que nous proposons déjà la livraison gratuite. On préfère alors remettre en rayon la marchandise, c’est moins dangereux.

Traitez-vous avec des places de marché partenaires ?

Traub : Oui. Depuis trois à quatre ans, nous commençons à nous s'intéresser aux autres partenaires en dehors de la boutique en ligne. Bien entendu, nous soutenons également les boutiques en ligne de partenaires bien établis dans le commerce du détail comme Engelhorn, Breuninger ou Fashion ID. Mais nous avons également scanné le marché et opté en faveur d’Amazon, Zalando et Otto. Ce sont pour nous des partenaires très intéressants et avons établi avec ces trois plateformes des systèmes complètement différents. Amazon est orienté wholesale avec un système de pré-commandes classique, chez Zalando, nous avons une connexion aux places de marché et avec Otto, nous coopérons par Dropshipping. En fin de compte, nous travaillons ensemble avec ces trois acteurs car ce sont eux qui influencent au final les mutations structurelles et le comportement d’achat en faveur du commerce électronique. Au regard des taux de croissance de Zalando, vous n’avez en tant que marque pas d’autre choix que d’y être présent. Sans oublier que nous souhaitons justement atteindre de nouveaux groupes cibles par le biais de nouvelles plateformes partenaires de dimension internationale.

Avez-vous peur de devenir dépendants ?

Traub : Nous misons délibérément sur plusieurs partenaires en ligne et développerons également notre boutique électronique de manière ciblée. La position dominante d’un acteur sur un marché ne serait pas une bonne chose pour l’ensemble du secteur.

Freyberg : Ce qu’il y a de bien chez Brax, c’est que nous avons réparti très, très largement les risques.

Selon quels critères avez-vous finalement pris votre décision ?

Traub : L’important pour nous, c’est que les partenaires potentiels en ligne disposent de critères aussi élevés que les nôtres en matière de e-commerce, qu’ils soient présents sur des marchés de haute qualité et qu’ils proposent des services adéquats. Cela fonctionne très bien pour toutes les plateformes.

Freyberg : Finalement, ce sont ces trois plateformes qui sont venues vers nous. En Allemagne, nous représentons la marque de pantalons la plus importante en matière de commerce stationnaire. Même si notre principal groupe cible touchait jusqu’à présent les plus de 40 ans, ce qui représente la tranche supérieure de l’univers Zalando, il faut savoir changer les choses. Sur Otto et Amazon, cela fonctionne déjà.

On lit actuellement que vous travaillez d’arrache-pied à la combinaison des canaux ?

Traub : C’est vrai. Dans ce domaine, nous réalisons en quelque sorte un travail de pionnier. Car pour un fabricant, le commerce omnichannel a une toute autre signification que pour un retailer. Pour ce dernier, il suffit de connecter un système de caisse et de gestion des marchandises au canal en ligne. Chez nous, il s’agit de relier notre activité aux différents franchisés et partenaires Wholesale et traduire la même expérience de shopping Brax multicanale auprès de nos consommateurs mais également de nos partenaires.

Freyberg : Pour nous finalement, peu importe où achète le client, le principal étant qu’il achète un produit Brax. Nous nous considérons comme un prestataire de service et non comme dans un silo où nous devons uniquement forcer notre propre activité. Nous avons déjà testé les différents outils multichannel ou omnichannel au sein de notre propre retail et voulons maintenant les intégrer en s’investissant dans le wholesale. Et c’est là le prochain défi à surmonter car nous devons concilier des systèmes différents mais également des intérêts différents.

Pouvez-vous nous expliquer davantage ?

Traub : Dans le domaine du wholesale, nous avons justement deux grands thèmes. Tout d’abord, il n’est plus acceptable que les clients n’arrivent pas à trouver sur le point de vente les produits qu’ils désirent. C’est la raison pour laquelle nous avons développé une application Instore-Order que nous utilisons non seulement dans notre propre retail mais que nous proposons également dans le secteur du wholesale. Grâce à cette application, les commerçants partenaires ont accès à l’ensemble du stock Brax et commandent au client la marchandise dans la filiale. L’autre thème concerne la perte de fréquence. Si nous pouvions accéder aux Inventory-Reports de nos commerçants, nous pourrions alors permettre à nos clients un processus de Reserve & Collect et les informer sur notre page si le vêtement qu’ils recherchent est en stock dans leur boutique pour la taille demandée.

Brax : « Nous offrons sur notre boutique en ligne les prix moyens les plus élevés »

Est-ce que les commerçants divulguent vos stocks ?

Traub : Il y a certainement besoin d’optimiser encore la collaboration avec nos détaillants en termes de confiance et de développement numérique.

Freyberg : Grâce à l'application Instore-Order-App, nous sommes présents sur le réseau depuis peu. Les partenaires qui y participent sont dûment sélectionnés. Par ailleurs, une telle application a une valeur symbolique pour les commerçants qui regardent avec une certaine suspicion les aspirations monomarque de l’industrie.

De même le projet Reserve & Collect a une valeur symbolique car de facto, nous mettons également à disposition du commerçant le trafic au sein de notre boutique en ligne. Ceci pourrait être intéressant en particulier pour les clients des villes moyennes : en consultant l’application ils pouvaient savoir si le produit existe chez un autre commerçant du centre ville, sachant qu’ils doivent de toute façon s’y rendre. Au lieu de commander en ligne, ils pourraient alors réserver l’article dans la filiale, et dans l’idéal, également acheter une ceinture ou une chemise en plus. C’est ce que nous testerons l’an prochain auprès de certains commerçants.

Comment fonctionne le processus ?

Traub : Nous avons déjà défini le processus idéal pour notre propre retail. Le vendeur spécialisé en boutique reçoit via sa caisse une information, scanne le produit désiré ce qui déclenche automatiquement l’envoi d’un message au client. Le véritable défi sera de pouvoir réaliser ces processus avec différents partenaires et différents systèmes. Peut-être faut-il revenir aux anciennes formes de commerce et voir comment mettre en place des processus répondant aux besoins des clients sans l’aide d’un système parfait. Dans l’intérêt du client, il est parfois préférable de parler à quelqu’un au téléphone que de recevoir un mail automatique. Autrefois, on faisait les choses très simplement en les écrivant sur un bout de papier. Il y a aujourd’hui encore de nombreux commerçants tout aussi pragmatiques. La seule chose qu’il faut absolument avoir, c’est un point de retrait. C’est parfois facile d’en installer dans certaines boutiques. Mais dans les grands centres commerciaux, il est important que le client sache où aller et où trouver le personnel qui puisse répondre à ses questions.

Comment réagissent vos consommateurs face à vos activités d’e-commerce ?

Freyberg : A ce sujet, nos clients nous attribuent un grand pouvoir d’innovation. C’est déjà un point important pour une marque qui ne mise pas sur le Fast Fashion. Et grâce à la combinaison entre nos propres boutiques et l’activité d’e-commerce florissante, nous sommes déjà très bien positionnés. Nous avons tout près de notre port d’attache à Bielefeld un Concept Store pour lequel nous avons misé des budgets élevés au niveau de la recherche et du développement. Nous voulons y tester simplement de nouvelles technologies. Car tout ce qui fonctionne à Bielefeld, fonctionne dans le monde entier.

Quel est le retour des commerçants ?

Traub : Très bon. Certains souhaitent une intégration plus en profondeur dans leurs systèmes. C’est d’après nous également la solution à long terme. Les grands distributeurs voudront avoir les données relatives à nos stocks et articles dans leurs systèmes. Mais c’est également la solution la plus compliquée. Pour gagner en rapidité, nous devons avancer de manière pragmatique et résoudre le principal problème : il faut que les clients reçoivent dans la filiale la marchandise qu’ils ont vue sur la boutique en ligne.

Avez-vous d’autres projets pour l’avenir ?

Freyberg : J’ai tout lieu de croire que nous allons encore doubler le chiffre d’affaires réalisé dans le cadre du commerce électronique dans les 4 à 5 ans à venir. Nous avons travaillé d’arrache-pied ces six derniers mois sur la marque. Nous touchons actuellement les 45 plus et voulons rajeunir la marque de dix ans. Avec cette tranche d’âge, nous serons capables d’atteindre encore plus fortement notre focus d’e-commerce. Par ailleurs, nous allons investir massivement dans le numérique.

Photo : Rüdiger Traub et Marc Freyberg; Brax

Le titre du fabricant italien de lunettes Safilo, qui détient la licence Dior, s'est effondré jeudi à la Bourse de Milan après des informations selon lesquelles que LVMH pourrait entrer au capital de son concurrent Marcolin.

Le titre, qui a été suspendu un temps, a fini la séance en dévissant de 13,91 pour cent à 6,84 euros. Selon une source proche du dossier, le groupe français LVMH pourrait acquérir jusqu'à 10 pour cent du capital de Marcolin. Il s'agit d'un accord qui permettra un "contrôle de la qualité" et concernera quelques marques de LVMH, a expliqué cette source, évoquant une signature prochaine. Au total, selon les analystes de Mediobanca Securities, l'opération pourrait faire perdre 350 millions d'euros de chiffre d'affaires à Safilo, dont les ventes se sont élevées en 2015 à 1,279 milliard d'euros.

La seule licence Dior, qui lui a été réattribuée il y a quelques semaines jusqu'au 31 décembre 2020 seulement, représente 200 millions d'euros, soit environ 15 pour cent du total de ses revenus. Parmi les autres marques de LVMH pour qui il produit des lunettes, figurent Céline, dont le contrat se termine le 31 décembre 2017, Givenchy et Fendi.

Interrogé par l'AFP, LMVH s'est refusé à tout commentaire. Safilo a déjà perdu cette année la licence Gucci de l'autre groupe français du luxe, Kering, après que celui-ci eut décidé en 2014 de reprendre la main sur son activité "lunettes" en créant une entité dédiée, Kering Eyewear. Marcolin produit de son côté des lunettes sous licence pour des marques comme Tom Ford, Moncler, Roberto Cavalli, Balenciaga, Diesel ou encore DSquared2.

Le secteur de la lunette en Italie a déjà été chamboulé en début de semaine par l'annonce de la fusion entre les fabricants italien Luxottica et français Essilor, numéro un mondial des verres ophtalmiques. (AFP)

Le chiffre d'affaires du distributeur de vêtements Damartex (Damart) a grimpé de 3,3 pour cent au premier semestre de son exercice décalé 2016/2017, à 403,7 millions d'euros, dopé par de nombreuses acquisitions.

Si "les performances du groupe ont été fortement impactées par les effets de change et les conditions de marché qui restent très difficiles", selon un communiqué, "les acquisitions de Vivadia, Xandres, 3Pagen et Vitrine Magique ont tiré la croissance au premier semestre". A taux de change constants, la progression du chiffre d'affaires s'élève à 7,9 pour cent. Dans le détail, l'activité "textile" a baissé de 2,7 pour cent à 330,6 millions d'euros par rapport au premier semestre de l'exercice précédent.

"Malgré la bonne performance d'Afibel à +3,4 pour cent et l'intégration de Xandres, sur les six premiers mois l'activité textile a été marquée par les performances difficiles de l'enseigne Damart qui a vu son chiffre d'affaires diminuer de -8,2 pour cent", selon le groupe.

L'activité "Home and Lifestyle" a quant à elle bondi de 43,4 pour cent, atteignant un chiffre d'affaires de 73,1 millions d'euros, alors que "Delaby, Vivadia et 3Pagen, s'inscrivent sur une tendance positive sur la période". Enfin, "le chiffre d'affaires e-commerce continue d'enregistrer de très bonnes performances à +8,4 pour cent, fruit des investissements réalisés", se félicite Damartex. "Malgré des conditions de marché difficiles, les mesures d'adaptation et les investissements entrepris ces derniers mois pour renforcer les enseignes sont poursuivis", précise le groupe. (AFP)

BCBG Max Azria se restructure

BCBG Max Azria annonce une restructuration qui inclue la fermeture de plusieurs magasins, le renfort de son canal online et la recherche de licences.

“Notre objectif est de continuer à être viables et pour cela nous avons des points à réajuster pour être compétitifs dans le contexte actuel », a indiqué l’entreprise. La restructuration prévoit la fermeture de 570 magasins dans plusieurs pays du monde et en parallèle, la marque souhaite ouvrir de nouveaux établissements sous licences et concessions. BCBG Max Azria réserve également un budget pour améliorer son site marchand.

123 employés licenciés

La marque initiait ses changement en 2015, lors du départ de son fondateur, Max Azria, avec l’arrivée de Marty Staff au poste de directeur général. Cette même année, le groupe injectait 135 millions de dollars (119,2 millions d’euros) dans son capital pour faire face aux difficultés économiques. En septembre dernier, le groupe annonçait également le licenciement de 123 employés de son siège en Californie.

BCBG Max Azria est propriétaire des marques BCBGMaxazria, Hervé Léger by Max Azria et BCBGeneration. Ces labels, présents dans plus de 41 países, regroupent un total de plus de 1.000 points de vente à l’international.

Photo: BCBG Max Azria

Le Comité International Olympique (CIO) et Alibaba ont annoncé jeudi à Davos avoir conclu un partenariat à long terme jusqu'en 2028, scellant l'entrée du géant chinois du commerce en ligne dans le club fermé des grands parraineurs olympiques.

Aux termes de ce partenariat, Alibaba intègre le programme de parrainage mondial TOP (The Olympic Partners) et devient l'interlocuteur officiel pour les services cloud et de commerce en ligne, ainsi qu'un partenaire fondateur de la chaîne TV olympique. Le partenariat a été annoncé au Forum économique mondial (WEF) à Davos, Suisse, par le président du CIO, Thomas Bach, le fondateur et président exécutif du groupe Alibaba, Jack Ma, ainsi que par le directeur général du groupe Alibaba, Daniel Zhang. Ce partenariat court jusqu'en 2028.

Selon Thomas Bach, président du CIO, "dans cette nouvelle ère numérique, Alibaba occupe une position unique pour aider le CIO à atteindre divers objectifs clefs établis dans son Agenda olympique 2020 tout en façonnant positivement l'avenir du mouvement olympique". Pour M. Bach, il s'agit "d'une alliance inédite qui favorisera l'efficacité de l'organisation des jeux Olympiques jusqu'en 2028 tout en accroissant les possibilités offertes au niveau mondial par le numérique, notamment en ce qui concerne la chaîne olympique".

Jack Ma a indiqué pour sa part être "fier de soutenir l'agenda olympique 2020 en apportant nos solutions et technologies innovantes pour contribuer à l'évolution des jeux Olympiques dans l'ère du numérique." Par ce partenariat, Alibaba souhaite assurer une infrastructure de cloud computing (informatique en nuage) et des services en nuage pour un fonctionnement plus efficace des jeux Olympiques, notamment en ce qui concerne l'analyse des données.

Alibaba va aussi créer une plateforme mondiale de commerce en ligne pour les fans qui recherchent des produits olympiques fabriqués par des détenteurs de licences officiels ainsi que d'autres produits sportifs. Selon Daniel Zhang, directeur général du groupe, Alibaba mettra à profit son "expérience du service à une jeune clientèle pour contribuer à rallier davantage de jeunes au mouvement olympique, tout en renforçant notre marque dans le monde entier".

Alibaba est la première entreprise à conclure un partenariat à long terme avec le CIO jusqu'en 2028 et le premier groupe chinois à s'engager pour les jeux Olympiques d'hiver de Pékin 2022. Alibaba apportera son soutien aux organisateurs de chaque édition des jeux Olympiques, ainsi qu'au mouvement olympique dans le monde entier.

L'activation des droits d'Alibaba au niveau mondial portera sur les jeux Olympiques d'hiver de PyeongChang 2018, les jeux Olympiques d'été de Tokyo 2020, les jeux Olympiques d'hiver de Beijing 2022 ainsi que les jeux Olympiques d'été et d'hiver de 2024, 2026 et 2028, pour lesquels les villes hôtes n'ont pas encore été élues par le CIO. (AFP)

Nike ouvrira 600 corners aux Etats-Unis de la main de JC Penney

Nike unie ses forces avec les grands magasins américain JC Penney et ouvrira 600 corners dans plus de 1000 établissements des Etats-Unis.

Au milieu de la crise des magasins sportifs multimarque dans le pays, les consommateurs pourront trouver dans ces corners des sneakers, articles de basket ball, de fitness ou running et tout un assortiment textile et d’accessoires de mode, entre autres, a indiqué Nike dans un communiqué.

Nike a clôturé le premier semestre de son exercice fiscale (de juin à novembre 2016) sur une croissance de 7 pour cent, soit un total de 17 241 millions de dollars (16 591 millions d’euros).

Photo : Nike

La CGT et la CFE-CGC se sont dit "surpris" mardi, au lendemain de l'annonce de la fusion entre l'entreprise française de verres ophtalmiques Essilor et l'italien Luxottica, seul le syndicat des cadres y voyant un signal "positif".

La fusion avec le fabricant de lunettes de marques de luxe Luxottica a été "annoncée hier (lundi) sans tambour ni trompettes" par la direction, via un message sur l'intranet, a indiqué à l'AFP Michel Fauser, représentant CGT. Il évoque un "choc" pour les salariés de l'entreprise, qui - particularité du groupe - sont "tous actionnaires". Pour l'instant "on digère et on attend de voir à quelle sauce on va être mangé", a-t-il ajouté.

Selon M. Fauser, le fait que la fusion n'ait pas été annoncée aux Instances représentatives du personnel entraîne un "gros questionnement par rapport au dialogue social" dans l'entreprise. Fin 2016, la direction avait "rompu unilatéralement" les négociations annuelles obligatoires (NAO), a-t-il expliqué.

La CFE-CGC a confirmé à l'AFP que "l'annonce a été une surprise", jugeant le projet de mariage "plutôt positif" et "une opportunité de force stratégique dans le marché de l'optique". "Essilor était dans une situation où il fallait prendre des décisions", estime la représentante du syndicat des cadres. Le syndicat prévoit néanmoins que "comme dans beaucoup de fusion, il y (ait) forcément restructuration", ajoutant qu'il serait "vigilant quant aux futures négociations sociales".

Essilor compte 61.000 salariés contre 80.000 pour l'entreprise italienne. La future entité, dont le siège social sera basé en banlieue parisienne, à Charenton-le-Pont (Val-de-Marne), où est déjà Essilor, pèsera plus de 15 milliards d'euros de chiffre d'affaires. (AFP)

L'action du groupe français de verres ophtalmiques Essilor gagnait plus de 13 pour cent lundi, dopée par l'annonce de sa fusion avec l'italien Luxottica, spécialiste des montures de lunettes moyen et haut de gamme, pour créer un géant mondial du secteur. Vers 09H40 (08H40 GMT), le titre du numéro un mondial des verres ophtalmiques bondissait de 13,66 pour cent à 116,05 euros dans un marché parisien en baisse de 0,62 pour cent.

De son côté, Luxottica, qui détient des marques telles que Ray-Ban, Oakley et Sunglass Hut, prenait 8,86 pour cent à la Bourse de Milan dans un marché en recul de 0,84 pour cent. "Vieux serpent de mer, l'idée d'un rapprochement entre Essilor et Luxottica, pas forcément à l'esprit de tous ces derniers temps cependant, se concrétise", relèvent les stratégistes du courtier Aurel BGC. "Le mariage se fait +entre égaux+" et "le nouvel ensemble sera basé en France", notent-ils.

Le rapprochement des deux groupes formerait un géant d'une capitalisation boursière combinée de 46,2 milliards d'euros, selon leur valorisation au cours de fermeture vendredi. La future entité pèsera plus de 15 milliards d'euros de chiffre d'affaires et comptera plus de 140.000 employés dans le monde. A 81 ans, Leonardo Del Vecchio et fondateur de Luxottica, va devenir le PDG de ce nouveau géant, baptisé EssilorLuxottica, tandis qu'Hubert Sagnières, actuel PDG d'Essilor, prendra le poste de vice-président-directeur général délégué.

"L'incapacité de Leonardo Del Vecchio à trouver un successeur a sans doute pesé lourd dans cette idée de rapprochement", observent les stratégistes d'Aurel BGC. Le fondateur de Luxottica avait en effet dû reprendre les commandes opérationnelles du groupe en 2014 après le départ surprise de son bras droit en place depuis 10 ans, posant la question de sa succession. La famille de Leonardo Del Vecchio, qui contrôle 62 pour cent de Luxottica via la holding Delfin, va apporter sa participation à Essilor, qui lancera ensuite une offre d'échange sur les actions restantes.

Au terme de l'opération, la holding de la famille Del Vecchio deviendra le premier actionnaire d'EssilorLuxottica avec une participation comprise entre 31 pour cent et 38 pour cent. Le conseil d'administration sera composé à parité de représentants des deux groupes. (AFP)

Hugo Boss grimpe en Bourse après des ventes encourageantes au quatrième trimestre

Le groupe de prêt-à-porter allemand Hugo Boss a annoncé lundi des ventes solides en Europe et en Asie au quatrième trimestre, ce qui a provoqué une forte hausse de l'action à la Bourse de Francfort. Vers 09H50 GMT, le titre grimpait de près de 8,04 pour cent à 59,37 euros sur l'indice des valeurs moyenne MDax, qui lui était en hausse de 0,11 pour cent à la même heure.

L'entreprise a augmenté ses ventes en Europe de 2 pour cent, ajustés des taux de changes, sur les trois derniers mois de 2016, grâce "à une croissance robuste en Grande-Bretagne". En Asie, elles ont augmenté de 5 pour cent. "Les résultats du quatrième trimestre montrent que nous sommes sur la bonne voie", a estimé le patron du groupe Mark Langer, cité dans un communiqué. "Nous avons réussi à nous redresser en Chine au deuxième semestre. Et en Europe aussi, nous avons pu nous affirmer dans un marché difficile", a-t-il ajouté.

Le groupe avait dit s'attendre à un recul de son bénéfice brut d'exploitation annuel, hors éléments exceptionnels, compris entre 17 et 23 pour cent. Il estime désormais que ce résultat va se situer "dans le haut de la fourchette des pronostics" du groupe, donc devrait accuser une baisse autour de 17 pour cent.

Côté chiffre d'affaires, il a annoncé une baisse de 2 pour cent à 2,7 milliards d'euros comparé à 2015. Le groupe annoncera ses résultats 2016 complets le 9 mars prochain. (AFP)

Photo: Hugo Boss