Le sourcing : vers de nouvelles pratiques ?

Bien choisir ses fournisseurs est un élément clé du succès pour toutes les marques de mode, ce n’est un scoop pour personne. Mais cette notion, simple en apparence recouvre des réalités si complexes que le salon Fatex, lors de sa dernière édition qui vient d’avoir lieu du 3 au 5 juillet Porte de Versailles en

même temps que le Who’s Next, a décidé de lui consacrer une conférence baptisée Closer to Selling. Une conférence dont le plébiscite par les visiteurs- des acheteurs de tous - a semble-t-il prouver sa pertinence dans un contexte où tout le monde cherche des repères dans un marché changeant.

Y-a-t-il de nouvelles manières de concevoir le sourcing ? Dhyana Van der Pols, PDG de Nash int.sourcing solutions rappelle tout d’abord que la nécessité de bien choisir nos fournisseurs s’adresse à tous et avec ce même dilemme : « Ce que l’on constate aujourd’hui, en raison de la crise, c’est l’effort accompli pour gagner des nouveaux consommateurs avec des collections davantage en phase avec la mode, et un temps de mise sur le marché optimisé ». Avec en filigrane cette question cruciale : « Comment pouvons-nous concevoir la mise sur le marché de collections à des fréquences allant de la semaine à dix semaines ? » en sachant que l’industrie de la mode n’évolue pas aussi vite que les nouvelles technologies ou le e-commerce.

« L’essentiel des ventes se fait sur les basiques et non sur les produits des défilés »

Le premier élement de réponse significatif est venu de Jan Hilger, directeur des opérations de Ahlers AG Pierre Cardin Jeanswear. Pour lui, il faut repenser la façon dont on aborde le sourcing. Avec des recommandations très concrètes : tout d’abord, il ne pas avoir peur de recourir aux nouvelles technologies qui sont encore sous-exploitées, comme la conception assistée par ordinateur (CAD). Il faut ensuite bien comprendre que dans les zones d’approvisionnement, la tendance n’est pas à la baisse des prix : tout devient plus cher et la mode n’y échappe pas. Il est également capital de penser les coûts sur l’ensemble de la chaîne et éviter le piège de ne se focaliser que sur les seules variations des coûts de production et du travail : les financier sont focalisés sur les coûts de production et négligent des critères aussi précieux que l’existence d’une tradition de savoir-faire dans la production d’habillement, la complexité et la qualité : ce sont des variables décisives. Comme on l’a vu avec les bassins traditionnels de fabrication en Italie, l’érosion de la fabrication est souvent annonciatrice d’assèchement de la créativité ».

D’un point de vue plus global, M.Hilger insiste sur le fait qu’à l’image du slow food qui a gagné le marché alimentaire, la tendance au ralentissement est à prendre au sérieux par l’industrie de la mode. « Les entreprises ont réagi à la crise par une surenchère de l’offre, au lieu de se recentrer sur quelques produits bien définis et des clients bien ciblés. Les études menées notamment aux États-Unis ont pourtant montré que l’essentiel des ventes se réalisait sur les produits basiques, les polos, les chinos etc. et non sur les produits montrés dans les défilés. »

C’est-à-dire que les sources de revenus sont à l’exact opposé de ce qui est montré et promu. De même, la multiplication des modèles et leur renouvellement accéléré sont sources de questions pour M.Hilger : « ces renouvellements accélérés augmentent et complexifient la structure des coûts sans forcément générer de revenus supplémentaires ». De plus, les études de consommation pointent le découragement des clients face à des offres pléthoriques, et leur doute croissant quant à la justesse des prix affichés.

« Il faut passer d’une approche basée sur les couts à une approche focalisée sur les ventes finales »

Harry Van der Zee, PDG de Micro Fashion-brands, de Michaelis & Profuomo, prône le changement dans un contexte de marché qui a rétréci d’environ 15 pour cent en sept ans ; de magasins qui ferment, d’une concurrence agressive, de l’arrivée de nouveaux entrants, du web, d’ une forte pression sur les prix et d’une généralisation des démarques. Un changement qui pour son entreprise qui fait du private label à 50 pour cent et possède deux marques propres, est passé par une approche collaborative étendue à toute la chaîne, depuis la relation fournisseur jusqu’à la planification en magasin. « Nous sommes passés d’un pilotage de type push, dicté par les coûts, à une approche verticalisée et davantage focalisée sur les ventes finales (sell out) que sur les échanges BtoB (sell in). De plus, technologie nous a permis d’analyser les ventes, d’entrer dans le détail des plans d’assortiments et d’affiner en conséquence les collections, la part des basics, le time to market.

Le résultat ? « Radical, s’écrie M. Van der Zee. Nos ventes ont augmenté de 12 à 20 pour cent ». Toutefois, la recette comporte de nombreux ingrédients : l’implication de tous les acteurs internes (financiers, vendeurs, acheteurs, etc.) et externes à l’entreprise, de la transparence tout au long de la chaîne, et enfin une vision proactive partagée par tous.

salon Fatex photo Herve Dewintre